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项目EPC管理1项目EPC总承包管理项目EPC管理2项目EPC总承包管理一、EPC项目的准确定义EPC总承包是按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。二、EPC与传统施工总承包的区别EPC模式是当前国内工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在大力推广的一种承发包模式。两种模式的一些主要特征：对比要素传统模式EPC模式主要特点设计、采购、施工交由不同的承包商承担，按顺序进行EPC总承包商承担设计、采购和施工任务，有序交叉进行设计的主导作用难以充分发挥能充分发挥设计采购施工之间的协调由业主协调，属外部协调由总承包商协调，属内部协调工程总成本比EPC模式高比传统模式低投资效益比EPC项目差比传统模式好设计和施工进度控制协调和控制难度大能实现深度交叉招标形式主要采用公开招标受到邀请招标或议标项目EPC管理3承包商投标准备工作相对于EPC模式比较容易工作量大，比较困难承包商投标竞争竞争性强竞争性不足风险承担方式双方共同承担风险主要由承包商承担风险承包商承担的风险承担风险小承担绝大部分风险对承包商的专业要求一般不需要特殊的技术、设备对特殊的技术、设备要求很高承包商的利润空间相对于EPC模式较小相对于传统模式较大业主参与项目管理深度参与较深参与较浅业主方项目管理的代表工程师业主代表三、本项目的管理目标和管理思路3.1项目管理目标在EPC项目管理中，我们坚持以合同要求为依据，以业主受权为依托，以服务业主、积极配合、科学管理为原则，加强与业主平行发包的协调与配合，优化资源配置，集成各方优势，创新工作机制，营造有利环境，确保实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程。本工程的管理目标主要包括：经济目标、质量目标、文明施工目项目EPC管理4标、绿色施工目标、科技目标、管理成果等。具体的管理目标见下表：序号项次项目管理目标1经济目标确保利润率≥10%（中标优惠率8.0%）2质量目标创扬子杯3安全文明目标省级标化工地（三星）4绿色目标绿色建设设计（二星）、绿色施工（达到绿色工地）5科技目标装配式建筑应用、新能源应用、信息化网络管理系统、创智慧工地6管理目标全过程BIM应用管理项目EPC管理53.2项目工作分解与管理流程EPC项目1项目启动1.1项目策划1.2项目实施计划1.2.2项目准备1.2.3项目设计1.3工艺设计/方案设计1.3.2初步设计/基础设计1.3.3项目采购1.4采购计划1.4.1采买1.4.2催交与检验1.4.3项目施工管理1.5施工管理计划1.5.1施工准备1.5.2项目收尾1.7管理收尾1.7.2运输与交付1.4.4施工1.5.3保修回访1.7.3试运行与验收1.6团队组建1.1.2项目管理1.8试运行计划1.6.1设计策划1.3.1施工图设计/详细设计1.3.4合同收尾1.7.1仓储管理1.4.6项目经理任命1.1.1现场服务管理1.4.5设计服务1.3.5试运行准备1.6.2联动试运行1.6.3投料试运行1.6.4工程验收与移交1.6.5项目管理计划1.2.1机械竣工1.5.4中间交接1.5.6施工验收1.5.5项目EPC管理63.3项目管理思路1）、设计技术与管理总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。2）、资源计划与管理项目EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。3）、项目的进度管理项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物质条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。总进度计划和月进度计划通过监理单位审核、业主批准。施工分进度计划由相应各分包商完成，现场项目部审核。项目EPC管理7进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。4）项目费用管理项目的费用管理直接关系到整个项目是否盈利。要想整个项目获得较为可观的收益，首先要设立明确的控制目标。搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工程，做好工程量计算与测量、计算工程造价、并对合同中规定的其它费用加强监督与管理，合理控制投资，以确保投资不突破限额。其次，建立费用管理系统。项目部设置费用估算和费用控制人员，负责编制项目费用估算，制订费用计划，实施费用管理。对于分包商上报的工程量，投资经理及时进行组织复核。对与总包合同不符的工程量，及时报项目经理。由项目经理组织查明原因，协商处理意见。项目部及时协调费用控制、进度控制和质量控制和相互关系。5）、项目风险管理通过对项目的环境和相关方分析，对项目存在的风险进行了综合评审。可能存在以下风险：(1)设计方案得不到业主认可，或认可的方案投资过高。发生频度较低，损失程度略高;项目EPC管理8(2)施工质量问题，需要返工或影响工程验收。通过管理预防发生，损失可控;(3)设备质量和采购进度风险。可通过选择有信誉的供货商降低风险;(4)设备吊装和运输风险。通过加强管理降低和利用保险转移风险。针对识别的风险及其损失程度和发生频度，制定相应的应对计划。对于可控性风险，加强施工管理。在项目策划初期，便制定相应应对措施。在实施期间加强监督，保证施工安全;对于不可控风险，则通过工程保险以减少风险损失。6）、项目合同/采购管理1、设备采购工作从采购技术标书经审查批准后的时间开始,进入设备采购阶段。2、对承包范围的总体计划和提交设备采购的全过程计划和分项计划进行编制,其中分项计划包括设备询报价与合同签订计划、监制计划、催交计划、大件运输计划和设备到货计划等,并根据实际执行情况及时更新计划。3、设备和材料的仓储管理规定建立和健全仓储管理制度，保证进场设备和各类材料的良好状态，保证合格设备和材料进入工程，避免一切因保管失误而影响工程质量。项目EPC管理9四、项目成本管理4.1、图纸优化阶段1、根据设计方案及合同总价对各单体工程各专业工程进行造价指标分解，对前期设计进行分部分项分专业全过程进行造价控制；2、设计初步完成后，编制施工图预算，并将初步结果进行反馈，设计院调整施工图设计，根据调整后的施工图调整预算；直至将设计成果控制在预定的目标范围内。3、在优化过程中,会与设计院业主有大量的沟通，为此我方要主动积极沟通并给他们灌输成本控制意识。4.2、招标采购阶段遵循“合理配备资源，防范分包风险；择优选择合作单位，提高分包服务质量；有效控制分包造价，保障公司权益”的目标。因此从投标阶段就开始让投标人提供近三年的业绩，便于我们去提前考察：是否资金雄厚、业绩是否与我项目有类似的、投标单位负责人的实力等等都是必须提前关注的，主体、防水、安装这些传统的分包工程我单位之前都有丰富的经验和判断标准，但是类似景观园林智能化网络系统等我们应聘请相关专家或顾问。总分包范围的界定：分包范围太多虽然工程成本可以降低但是管理成本增加而且一旦分包单位间配合不好也将会大大影响工期；但是分包范围如果太宽，也不利于成本控制，这中间的平衡点需要我们好好把握。还有一个比较重要的是标段划分：资金压力大是项目面临的一个很大的问题，如何去转移资金压力也是我们思索的一个重点，通项目EPC管理10过标段划分既方便项目压低分包单价，也可以把月完成工程量分解以便我们腾出资金去支付材料价款。4.3、施工阶段项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。1、优化施工方案，施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。2、在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。3、施工过程中对各项分包尽量采用总价包干的形式，过程中严格控制变更签证费用。4.4、物资管理方面1、材料成本占近55-60%，因此物资管理也很重要。如上述所述，可以实施项目部之间的材料批量采购，实现规格型号的统一化，降低采购成本。当然，上面所讲的都是各个阶段的成本管控思路，都是成本控制项目EPC管理11的一个点。如果想把成本控制好，就需要把一个个点连成线。在实际的操作中我们不能按部就班，而是需要提前策划，提前掌握我们之前很少涉及的分项工程如：酒店精装修、景观园林、电梯空调、网络管理系统等这些不太熟悉领域的基本情况-成本数据库，建安类指标、非建安类指标（景观指标、园林指标、电梯指标等等）、管理费用类指标，这些就需要我们去寻求资源建立一个成本库。五、项目报批报建管理根据总承包管理合同，我方负责红线内建筑工程的图纸设计及相对应的报批报建工作，具体工作及流程如下：1、由建设单位从规划部门取得控制性详细规划文本及设计条件，再委托设计单位做修建性详细规划，进一步具体明确建筑高度、建筑密度、容积率、绿地率等控制指标，确定公共设施配套要求、交通出入口方位、停车位、建筑后退红线距离等要求；修建性详细规划经规划部门审批后，设计单位再根据建设单位要求的设计任务书做设计方案深化，并经规划局审批，便可做施工图设计，加盖设计单位公章，由图审单位进行施工图设计审查，审查合格后方可进行现场施工。2、人防蓝图方面：由建设单位报人民防空办公室进行审批，拿到批文后委托设计单位进行人防施工图纸设计，加盖人防设计单位公章，由人防图审单位进行施工图设计审查，审查合格后方可进行现场施工。3、地勘文堪方面：在进行施工图结构设计之前，需拿到该红线区域内的勘察报告，建设单位需提前委托勘察单位对该区域内地质进行勘察，并出具勘察报告。项目EPC管理12以上工作做完后建设单位需到住建局办理建设工程施工许可证方可进行现场施工。六、项目设计管理设计管理的目的总的来说为：1.按照既定的总体规划和工程计划，遵循安全、经济、合理地按时、保质保量地完成每一步设计文件。2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。6.1设计管理组织机构的建立1）、成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项目组织。根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责技