73工程项目成本控制的实施

第7章工程项目成本控制§7.1工程项目成本概述§7.2工程项目成本计划§7.3工程项目成本控制的实施§7.4工程项目成本核算§7.5工程项目成本的分析与考核§7.3工程项目成本控制的实施工程项目成本控制工程项目成本控制是根据项目管理目标责任书的要求，结合项目的成本计划，对于施工过程中发生的各种费用支出进行监督、控制，以保证项目目标成本的实现。§7.3工程项目成本控制的实施7.3.1工程项目成本控制的原则结合项目目标成本的分解，以成本形成过程、项目组织机构、分部分项工程等为对象，并应达到降低成本、提高经济效益的目的。1．增收节支原则2．全面控制原则3．责权利相结合原则4．目标管理原则§7.3工程项目成本控制的实施7.3.2工程项目成本控制的基础工作1.加强定额管理2.完善单价分析3.健全原始记录4.改进工作质量5.落实各项规章制度§7.3工程项目成本控制的实施7.3.3工程成本控制的措施1.组织措施2.技术措施3.经济措施4.合同措施5.信息管理措施§7.3工程项目成本控制的实施7.3.4工程变更和索赔的管理1.工程变更的管理项目施工过程中，由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因，经常会出现工程量变化、施工进度变化等问题，并由此影响工程项目的成本和工期。应按《施工合同（示范文本）》的规定，处理工程变更对施工成本和工期的影响。§7.3工程项目成本控制的实施（1）工程变更的内容①改变合同工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；②改变合同中任何一项工作的质量或其他特性；③改变合同中任何一项工作的施工时间或改变已批准的施工工艺或顺序；④为完成工程需要追加的额外工作。⑤取消合同中任何一项工作，但被取消的工作不能转由建设单位或其他单位实施。§7.3工程项目成本控制的实施（2）工程变更的处理办法承包人在工程变更确定后14天内，提出工程变更价款的报告，经监理工程师确认后，调整合同价款。①合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；②合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；③合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行。调整价款的方法§7.3工程项目成本控制的实施（3）工程变更的程序①监理人指示的工程变更。监理人根据工程施工的实际需要或建设单位要求实施的工程变更。如按照建设单位的要求提高质量标准、设计错误需要进行的设计修改、协调施工中的交叉干扰等情况。不需征求施工承包单位意见，监理人经过建设单位同意后发出变更指示要求施工承包单位完成工程变更工作。②施工承包单位提出的工程变更。施工承包单位提出的工程变更可能涉及建议变更和要求变更两类。施工承包单位对建设单位提供的图纸、技术要求等，提出了可能降低合同价格、缩短工期或提高工程经济效益的合理化建议，均应以书面形式提交监理人。§7.3工程项目成本控制的实施（3）项目经理部对工程变更的管理为了有效地处理工程变更，实现项目成本目标、提高经济效益，项目经理部必须加强有关的管理工作。例如，组织有关人员熟悉设计文件，领会设计意图，严格按图施工；熟悉合同条款，在相应的时限内完成必要的工作；掌握实际情况，健全档案资料；充分利用与发包人、监理工程师协商的机会，争取最有利的结果等。§7.3工程项目成本控制的实施2.施工索赔管理⑴索赔的概念工程合同履行中，当事人一方因为对方不履行或不完全履行既定的义务，或者由于对方的行为使权利人受到损失时，要求对方补偿损失的权利。索赔事件发生索赔意向通知书提交索赔通知书监理人审核承包人同意承包人不同意争议评审仲裁或诉讼28天28天42天发包人赔付28天§7.3工程项目成本控制的实施2.施工索赔管理（2）索赔产生的原因①业主方违约②合同缺陷合同文件规定不严谨甚至矛盾、合同条款遗漏或错误，设计图纸错误造成设计修改、工程返工、窝工等。③工程环境的变化④不可抗力或不利的物质条件⑤合同变更§7.3工程项目成本控制的实施2.施工索赔管理（3）索赔的程序·施工承包单位的索赔程序施工承包单位应在知道或应当知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索赔意向通知书，并说明发生索赔事件的事由。施工承包单位未在前述28天内发出索赔意向通知书的，丧失要求追加付款和延长工期的权利。施工承包单位应在发出索赔意向通知书28天内，向监理人正式递交索赔通知书。索赔通知书应详细说明索赔理由以及要求追加的付款金额和延长的工期，并附必要的记录和证明材料。§7.3工程项目成本控制的实施2.施工索赔管理（3）索赔的程序·监理人处理索赔的程序监理人收到施工承包单位提交的索赔通知书后，应及时审查索赔通知书的内容、查验施工承包单位的记录和证明材料，必要时监理人可要求施工承包单位提交全部原始记录副本。监理人应商定或确定追加的付款和延长的工期，并在收到上述索赔通知书或有关索赔的进一步证明材料后42天内，将索赔处理结果答复施工承包单位。施工承包单位接收索赔处理结果的，建设单位应在做出索赔处理结果答复后28天内完成赔付。施工承包单位不接收索赔处理结果的，按合同中争议解决条款的约定处理。§7.3工程项目成本控制的实施（4）索赔费用的计算①实际费用法:以承包人为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，要求费用补偿。②总费用法:当发生多次索赔事件以后，按实际总费用减去投标报价时的估算费用计算索赔金额的一种方法。③修正的总费用法:索赔金额=某项工作调整后的实际总费用－该项工作的报价费用§7.3工程项目成本控制的实施7.3.5工程项目成本控制的方法1．利用施工图预算进行控制（1）人工费控制（2）材料费控制（3）构件加工费和分包工程费的控制§7.3工程项目成本控制的实施2.利用施工预算进行控制施工预算主要反映资源消耗数量，而资源消耗数量的货币表现就是成本费用。⑴开工前，编制整个项目的施工预算，并作为指导施工、加强管理的依据。⑵安排任务时，签发任务单和限额领料单。⑶施工中，根据实际完成工程量以及实际耗用的工、料情况做好原始记录，作为限额领料单结算的依据。⑷施工后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,支付相应的报酬。施工预算和施工图预算的区别：1.编制的依据不同：施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。2.适用的范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。3.发挥的作用不同：施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据，它也是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；而施工图预算则是投标报价的主要依据。§7.3工程项目成本控制的实施§7.3工程项目成本控制的实施3.利用成本分析表进行控制⑴月度直接成本分析表反映实际完成的实物量与成本相对应的情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析偏差原因并确定纠偏措施提供依据。⑵月度间接成本分析表反映间接成本的发生情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析引起偏差的原因并确定纠偏措施提供依据。⑶最终成本控制报告表通过已经完成的实物进度、已完产值和已完累计成本，结合尚需完成的实物进度、尚可上报的产值以及将要发生的成本，进行最终成本预测。§7.3工程项目成本控制的实施4.价值工程原理应用价值工程（VE），又称价值分析（VA），是美国通用电器公司工程师L.D.Miles创立的一套独特的工作方法。其目的是在保证同样功能的前提下降低成本，并可用于工程项目成本的事前控制。§7.3工程项目成本控制的实施⑴价值工程的原理是以提高产品或作业价值为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术。价值工程中的“价值”是功能与实现该功能所耗费用（成本）的比值，其表达式为：CFV§7.3工程项目成本控制的实施价值工程特征：①价值工程的目标是以最低的寿命周期成本，使产品具备其所具备的功能；②价值工程的核心是对产品进行功能分析；③价值工程将产品价值、功能和成本作为一个整体同时来考虑；④价值工程强调不断改革和创新，开拓新构思和新途径，获得新方案，创造新功能载体。⑤价值工程要求将功能定量化；⑥价值工程是以集体的智慧开展的有计划、有组织的管理活动。§7.3工程项目成本控制的实施⑵价值工程的工作程序①对象选择。②组成价值工程小组。③制订工作计划。第一阶段：准备阶段第二阶段：分析阶段①收集资料。②功能分析。③功能评价。第三阶段，方案创新与评价阶段①方案创新。②方案评价。③提案编写。第四阶段，实施与验收阶段①审批。②新方案的实施与检查。③成果的鉴定与验收。§7.3工程项目成本控制的实施⑶项目成本控制中的价值工程结合施工，研究设计的技术经济合理性，从功能、成本两个方面探索有无改进的可能性，以提高工程项目的价值系数。⑷提高价值系数的途径1）提高功能，降低成本。这是最理想的途径2）功能不变，降低成本；3）成本不变，提高功能；4）功能略有下降，但带来成本大幅度降低；5）成本略有上升，但带来功能大幅度提高。§7.3工程项目成本控制的实施5.赢得值（挣值）法在成本控制中的应用⑴赢得值法的三个基本参数①已完工作预算费用已完工作预算费用BCWP（BudgetedCostWorkPerformed）,是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量*预算单价§7.3工程项目成本控制的实施②计划工作预算费用计划工作预算费用，简称BCWS（BudgetedCostForWorkScheduled）,即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量*预算单价③已完工作实际费用已完工作实际费用，简称ACWP（ActualCostForWorkPerformed）,即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量*实际单价§7.3工程项目成本控制的实施⑵赢得值法的评价指标①费用偏差CV（CostVariance）将BCWP，即已完成或进行中的工作的预算数与ACWP，即此工作的实际费用比较。费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)负值CV意味着完成工作的费用多于计划。即当费用偏差CV为负值时，表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。§7.3工程项目成本控制的实施②进度偏差SV（ScheduleVariance）将BCWP，即已完成或进行中的工作的预算数与BCWS，即计划应完成的工作的预算数比较。进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）负值意味着与计划相比，完成的工作少于计划的工作。即当进度偏差SV为负值时表示进度延误，实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，实际进度快于计划进度。§7.3工程项目成本控制的实施③费用绩效指数（CPI）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数（CPI）1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数（CPI）1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。④进度绩效指数（SPI）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。§7.3工程项目成本控制的实施费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依