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向丰田学管理《生产运营管理篇》1/61页目录□□蒋维豪主讲第一讲：生产运营管理的变迁……………………………………………….…….2-7页第二讲：丰田管理模式的起源…………………………………………….……….8-11页第三讲：丰田的精益化策略:平准化生产……………………………..……..12-16页第四讲：全局观点与及时生产………………………………..................……17-18页第五讲：JIT事先策略（一）流水线集结………................................19-24页第六讲：JIT事先策略（二）以库存拉动……………………………...………25-31页第七讲：JIT事先策略（三）快速切换……………………………....….….…33-37页第八讲：现场改善的基石目视化…………………………………….…..………38-44页第九讲：持续改善……………………………………………………………......………45-49页第十讲：激活人的潜能…………………………………………………….…….…..…50-51页第十一讲：征服杂度………………………………………………………………..….……52-58页第十二讲：迈向精益……………………………………………........................……59-63页第一讲：生产管理思想的变迁向丰田学管理《生产运营管理篇》2/61页什么是生产运营管理？就是把生产部门那所拥有的这些资源，我们要把人力资源、设备的资源，物料的资源，工艺、技术、章法的资源跟生产需求信息的资源等，我们要把它有效地整合起来，变成一个效率非常高、有效的一个运营的系统，或者说是运作的系统，我们如何把资源整合，变成一个有效的系统，然后拿这个系统来帮我们很有效的把我们资源的投入、物料的投入、变成我们的产品，也就是变成我们的产出。那么，这个系统在处理我们的投入变产出的过程当中，当然要来实现我们企业对整个整个运行管理所赋予的一个所谓的期望的结果，也就是所谓的运营的目标，那么把资源整合起来变成一个有效的系统，让它能够说明我们实现我们的运营目标，这一系列的过程一系列的活动总的加起来成为运营管理。所谓的管理的活动，再把它一分为四，如下：第一个我们把它称为策划，策划叫Plan，我们根据我们运营目标，对我们这个运作系统的要求，我们来设计我们实现目标的手段，也就是这个运营系统。所以呢，对于运营管理要做的第一件事情，当然我们要来思考，我们要来策划，我们的事情，到底应该怎么做。也就是我们这一套运作的系统。那么，到底应该如何运作、如何策划，如何设计让它能够非常有效的完成的目标，所以管理的第一动作就是策划Plan。第二动作就是驱动，叫做DO。我们要想办法来驱动这个系统，让它动起来。我们要让设备动起来，我们要让人动起来，那么借由这个整个系统的驱动的过程让这个系统来为我们完成这个所谓的运营目标，完成生产任务，实现运营的目标。当你把这个系统驱动了以后，可能还不够，我们要来加上第三个动作。第三个动作成为控制control，我们要持续不断地来追踪，衡量、评价这个运作系统，我们同样都希望它能够我们实现运营目标，所以我们要持续不断地跟进，为现在的成果打分数，来跟原本我们所期望的结果进行比较分析。第四个动作一般管理上的习惯把改进称为叫做A：Action。只要有差异，就要进行纠偏；只要有机会，我们要进行改进。向丰田学管理《生产运营管理篇》3/61页那么借由我们对一个系统的策划，对于策划好的系统，我们驱动它让它动起来，在执行的过程中，我们不断的监控来达到我们的期望值，有差异有落差我们要进行纠偏，我们系统有不足，我们要不断地来改进，这个PDCA就可以把我们所谓的管理活动一分为四，那么生产运营管理，我们里所当然的也就必须来设定一个标杆。在目前全世界执行所谓的生产运营管理整个成绩最好的、绩效最高的、展现的最犀利的最有效率的当然是非丰田的管理模式。丰田，它拥有一套非常扎实的一套管理的章法，借由这套章法它实现了丰田今天基本上已经接近世界第一名的汽车厂的绩效，这门课程，我们将来会借由这个丰田的管理思想，从头开始他们一路积累，如何积累如何发展到最后整合出来这么一套这么完善的一套管理理念，管理章法的整个发展跟实践的过程来做说明。在丰田汽车生产运营管理模式之前，全球有关生产运营管理的这一套章法在过去这五六十年以来，它的整个发展或者是演变的过程是从二战之后迎来了一个营销学上的猛暴型需求的年代，一夜之间忽然全世界对物资的需求一下子爆炸开来了。在这种猛暴型的市场需求的大前提之下。全世界具备生产力的国家管理思想自然而然的朝着所谓追求产量的大目标来发展他们的管理思想，这一过程最为经典的国家就是美国。它在二战期间，国土的资源没有受战火波及所赐。二战后美国就能够很快地恢复生产：很快地就用强大的供给力量。来供应全球物资的需求，在这么一个大前提下，当时美国的制造业和企业，基本上追求的就是怎么样用最快的方法用最快的速度把这个产品做出来，所以整个管理思想称为产量的时代。当时美国想到的方法就是延续着以前泰勒的分工的那一套逻辑章法，那么进行细部的分工。分工分得越细，做起事情来就会越有效率。要我们的经济规模能放得越大，那么我们的成本就能够降低，这个是美国的管理当时的第二个核心思想，追求经济规模的扩大，借此来降低成本。那么这个管理细想一直影响着整“全世界的生产运营管理的一些基本思想，一直延续到1978年。因为在1978年，产生了一件事情。1978年有一位美国的学者他写了一本书叫《日本第一》也称《JapanIsnumber0ne》那这本书的主要的内容是：在描述日本竟然有责有能力在战后短短的三十年时当中，已经有五十几大类的产品。它的国际市场份额已经爬升到全世界第一位。那么就根据这一个过程这向丰田学管理《生产运营管理篇》4/61页个事就写了这本书叫《日本第—》。《JapanisNumberone》，那么这本书出来了以后对于全世界就好像投下一颗原子弹一样，大家忽然之间眼睛大亮。开始一窝地来研究日本的一些管理章法。日本的管理思想之后获得了一个结论日本的产品质量非常好。那是戴明博士对日本的产品的质量的建立所赐在1947年，戴明博士进入日本之后他们来教日本人怎么样把产品的质量提升上去。他教日本人怎么样在全球市场的罅缝中求生存，去寻找自己的一个发展的空间。他教日本人千万不要跟美国的产品正面的交锋，硬碰硬鸡蛋丢石头一点机会都没有，你一定要在美国人照顾不到的市场罅缱里去寻找成长的机会。那么从罅缝继中开始对美国的产品进行市场的蚕食鲸吞。可能才未来最关键的是要把产品的斥量提升上去，那么戴明博士在日本很长的一段的时间他持续不断在教日本的企业怎么样提升产品的质量。当然这么一路的做着做着他总算皇天不负苦心人就把整个日本的很多产品的质量一路的提升了上去。到了1980年呢，全世界在一窝蜂的观察学习分析，日本成功的原因之后做出了一个结论：日本的生产企业，他们的生产运作的章法不是只有在追求产量的提升，而是他们在追求产量提升的同时他们在考虑产品的质量的提升，不但把产量做上去同时也要把质量做进去。在整个生产运营管理的这层领域到了80年代基本上我们就可基本上就是一个质量管理的时代。全世界只有在一窝蜂的所有的企业在进行质量的提升，开始在他们的生产运作系统加入很多质量控制的方法，质量提升的方法，改变了整个生产的运作运境基本架构。那么一路走着走着，1980年整个TOM全面质量管理的就好像雨后春笋一样。很多企业都开始导入所谓的全面质量管理的这一套系统来提升他们的产品的质量。那么整个管理的思想，就这么走着发展到1989年到1990年代又产生了一件事情那么89年刚好这个日本的泡沫经济破灭了，以后整个它们的经营环境就好像多米诺骨牌一样一个压倒一个产生了一运列的连锁反应，那么当时大家以为我们本来以为日本管理方法有多好看起来也不过尔尔。结果正在笑话日本整个经济体系崩溃的同时，竟然发现很多的日本的企业冒出了头角。它不但没有垮，它反而赚钱是越赚越凶，那么所有这些企业，基本上都是以丰田汽车为代表，所以在90年代又开始来研究丰田汽车为什么能够对付得了这样一个经营环境。它能够经营得这么好，那么在一窝地研究之后，大家又得出了一个结论，丰田汽车之所以能够盈利、能够成长之所以能够生存因为它拥有一套自己的一套管理章法，有自己的一套管理模式。这一套丰田管理模式不但有能力追求产量的提升，有能力把质量做进去，也有能力把速度做出来，同时也能够把成本降下去。向丰田学管理《生产运营管理篇》5/61页大家忽然之间才在思考整个生产运作环境，光考虑产量不够，考虑质量也不够，我们还必须考虑成本的降低和速度加快。所以在90年代之后又掀起了精益生产的一股风潮。精益的生产这个名词出现了以后，的确国有很多的企业开始导入开始学丰田的这套管理模式。后来也证明了相应的都职得了相当不错的成绩。所以在90年代整个生产运作管理系统的章法又被要求整个结构必须产生一次改变。你必须具备一个好的运作管理运作系统，想要实现运营的目标不但要求产量的提升，质量的提升，而且还要考虑速度的加快跟成本的降低。同时考虑到这个生产目标。这个生生产运作系统才是一个好的运作系统。我们中国的改革开放，基本上真正开始跑起来动起来应该80年代末期之后的事情那么早期整个深圳特区的改革开放作为模板。积累了成就之后，那开始向沿海一线的开放，中国在改革开放的早期就好像一战之后产生了一个猛晕型的市场需求的是一样。因为在改革开放的时候把很多的物质的需求开放了，老百姓可以自己选择想要的东西了。所以就好像整个市场需求一夜之间爆发出来。中国的企业在20世纪90年代末基本上就是停留在所谓的追求产量的时代，只要产品做的出来就能够把人民币换回来。国内的企业就这么一个简单的追求产量的一个管理章法。一直到1994年，可能是因为国家宏观调控的关系，也可能是因为这个IS09000进行第二次的改版。改版完了以后在我们中国红红火火地做了一次宣传。所以在1994年之后中国的企业好像家家户户都必须搞一张IS09000的1张证书。没有这张证书就好像企业搞不下去一样。结果在94年之后昵中国才正式被宣布进入产量加质量的越个运作逻辑章法。在90年代大家因为导入IS09000的这一套质量管理体系。对整个生产运作的章法就比较成熟了一点。同时考虑了产量，也考虑了质量，那这一套运作的运境。就这么一直维持到了2004年又产生了一次地动山摇的改变。因为中国在2001年12月11号宣布要加入WT0，加入WT0就是当时我们向全世界关贸总协的成员的国家，我做出了一些承诺请关贸总协的国家先对我们中国开放你们的市场，那么你给我们中国五年的时间改造。我们希望在五年之后，也就是2006年的12月11号的那一天开始。那我们中国的整个市场将全面的对全世界开放。等我五年的时间就好，那么我也是循序渐进一路地改进，比如说我的关税会一路一路不断的住下降，这是有时间表的。那么这个过程就在2001年我们决定加入WT0之后等干已经宣布中国的整个市场的经营的形式将会在2006年的年底变成全球化的竞争。向丰田学管理《生产运营管理篇》6/61页在90年代之后日本泡沫经济破灭了以后造成全球经济的一次衰退。在90年代之后，全球就已经陷入一个微利竞争的时代。利润很微薄，整个企业经营管理过程只要稍一步小心就会亏损。所以在微利竞争时代的大前提之下大家才想到丰田这套管理模能够同时追求产量提升，质量提升，最重要是它能够把成本将下去，把速度做出来。所以它能够有效的去面对微利竞争的时代。那么中国加入WT0等于也就代表说在2006年中国的市场必定会和全球一样进入这个时代。只不过整个微利竞争的时间到来提前了两年。在2004年下半年可能是因为汽车价格大崩盘的关系。整个汽车价格一路地下划造成对一级二级汽车厂跟一级二级供应链那么也产生整个价格的下滑的效应，结果这个大环境的影响很不幸是这个汽车价格下滑零部件下滑，结果整个所有的原材辅料、钢铁上涨、石油化学工业的产品上涨，甚至有很多农产品棉花上涨、面料上涨。所以造成整个国内的制造业的生产成