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内部材料，不得外传PagePagePagePage1111ofofofof64646464项目领导力项目领导力项目领导力项目领导力项目领导力项目领导力项目领导力项目领导力学员手册学员手册学员手册学员手册学员手册学员手册学员手册学员手册（Version6.0）RichardGuo2005～2011©未经郭城老师许可，请勿任何形式的复制ProjectManagementLeadershipWORKBOOK©AchievingYourFullPotentialinProjectManagementLeadYourPMTeamintothe21stCentury♠PMLeadershipSolutions♠HearfromRichardHowtorunyourPM内部材料，不得外传PagePagePagePage2222ofofofof64646464欢迎各位参加本次研讨班！为达到此次研讨的目的，让学员充分体会课程精髓、得到自我提高，请大家遵守以下《培训公约》：�全身心投入学习，不处理与学习无关的事情；�不迟到、早退，中途离场；�不接听电话，手机关闭或静音；�上课时未经许可，不讲话；�讨论时积极参与，尊重他人意见。学员签名内部材料，不得外传PagePagePagePage3333ofofofof64646464项目领导力郭城作品课程收益学习项目管理模型国际上最先进的项目管理实用工具，按照国际标准构架并优化自身的项目管理体系；学习如何从项目概念开发、计划并付诸实施，通过实战案例演练以提升公司项目的整体表现和绩效；掌握项目风险管理，并采取行之有效的措施；学习带领项目团队的全过程，并进行动态管理；掌握项目经理必备的管理技能。学习项目管理应用程序模型，及团队角色定义。内部材料，不得外传PagePagePagePage4444ofofofof64646464须知ATTENTION本课程基于PMI（美国项目管理协会）《项目管理知识体系指南》（2010版）及HaroldKerzner《ASystemsApproachToPlanning,Scheduling,AndControlling》，并结合老师多年项目管理的实践经验进行开发。本课程中所有引用部分均以注明，并仅用于教学目的，其他文中未提及的部分，收录中附录中。本课程中所使用的图片来自网络，可能未提及作者姓名。未经老师允许，请勿对本手册内容进行任何形式的复制与拷贝。结构Structure本课程的整体结构为讲解讲解讲解讲解————演练演练演练演练————总结总结总结总结。本课程有两大部分组成项目项目项目项目++++管理管理管理管理，前者为硬技能，后者为软技能。内部材料，不得外传PagePagePagePage5555ofofofof64646464目录CONTENTS第一部分：项目管理概论项目的定义………………………………………………………………………………010项目管理概念……………………………………………………………………………011项目管理组织……………………………………………………………………………015第二部分：项目管理的启动阶段项目启动要点……………………………………………………………………………021项目声明发布……………………………………………………………………………025项目干系人……………………………………………………………………………027项目团队建设……………………………………………………………………………028项目范围确定……………………………………………………………………………030第三部分：项目管理的计划阶段项目计划要点…………………………………………………………………………033工作分解结构…………………………………………………………………………034工作任务排序…………………………………………………………………………036关键路径分析…………………………………………………………………………038甘特图的要点…………………………………………………………………………039项目风险管理…………………………………………………………………………040第四部分：项目管理的执行阶段项目执行要点…………………………………………………………………………043PM的领导力………………………………………………………………………044项目沟通管理…………………………………………………………………………048项目验收管理…………………………………………………………………………051附录部分………………………………………………………………………………056内部材料，不得外传PagePagePagePage6666ofofofof64646464项目管理概论CORECORECORECORECONCEPTSCONCEPTSCONCEPTSCONCEPTSOFOFOFOFPMPMPMPM接受项目管理理论，并持续运用它。——科兹纳博士《项目管理》内部材料，不得外传PagePagePagePage7777ofofofof64646464欢迎信（例子）欢迎信（例子）欢迎信（例子）欢迎信（例子）祝贺你成为该项目中的一员。先预祝你成功!该项目对我们而言十分重要。我本人以及我们的公司已经具备了一定的声望。在这个领域我们都受到广泛的尊敬。因此，做这个项目对我来说带有一定的冒险因素。即使这个项目最终只能实现预计期望值的一半，都将是一个值得一试的挑战。唯一值得我考虑的就只有是公司财务收入的增长及其将来的发展。我们寻找的是一种能给我们带来丰厚利润的、大众化的以及高质量的产品。如果该项目成功了，我们将考虑开发其他专用项目，而将本次项目当做是一场试验。首先请你们确定团队成员各自的角色，并确定各自的权利与义务，然后填写在下页表格中。再次祝你好运。如果你们有任何问题或麻烦，可以直接来找我。记住：大多数成功的项目之所以能够成功是因为：你的个人动力和信心使得项目能够成功高层管理层的支持——你必须得到他们的支持，并使他们参与其中团队动力——确保你能够得到下面中的任一项挑选合适的人参见你的计划（如果你有的选择的话）适当地准备一些人才（以防你不能胜任）明确的目标——通常情况下，这由你决定内部材料，不得外传PagePagePagePage8888ofofofof64646464组建项目团队组建项目团队组建项目团队组建项目团队要求：使用最短的时间组建起项目团队。队长：选举他做队长的理由是：项目经理：选举他做项目经理的理由是：质量管理：选举他做质量管理的理由是：文档管理：选举他做文档管理的理由是：时间管理：选举他做时间管理的理由是：队名及队呼：你想传递给团队一种什么精神：队徽及设计的理由是：在整个讨论中，你充当了什么角色？内部材料，不得外传PagePagePagePage9999ofofofof64646464团队成员的类型团队成员的类型团队成员的类型团队成员的类型记住图标记住：1）决定你项目成功的往往不是技术，而是人。2）当你过分关注图表和报告的时候，你的项目就会出现重大问题。内部材料，不得外传PagePagePagePage10101010ofofofof64646464项目的定义项目的定义项目的定义项目的定义需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作（Operation）又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如：需要由人来完成。受到有限资源的限制。需要计划、执行、控制。记住图标记住：1）项目管理最适合于有明确的目标，却没有明确过程的工作。2）公司里的工作有两种形式存在：运作和项目。内部材料，不得外传PagePagePagePage11111111ofofofof64646464项目管理的定义项目管理的定义项目管理的定义项目管理的定义项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）记住图标记住：1）收尾有两件事情要做：合同性收尾和管理性收尾。2）启动、计划、执行、控制、收尾，是一个循环的过程。内部材料，不得外传PagePagePagePage12121212ofofofof64646464项目管理三角形的定义项目管理三角形的定义项目管理三角形的定义项目管理三角形的定义记住图标记住：1）项目管理三角形不是正方向，可以根据你的需要而变化。2）三角形的最终形状是由客户决定的，而过程是由项目经理决定的。质量内部材料，不得外传PagePagePagePage13131313ofofofof64646464项目管理的成功与失败项目管理的成功与失败项目管理的成功与失败项目管理的成功与失败项目管理的失败主因，我们将之总结为十条，请问你认为公司存在哪几条？‣交流不够○‣缺乏领导力○‣不明确的期望○‣不实际的期望○‣缺少前期计划○‣最高管理层不支持○‣目标有争议○‣资源不足○‣资源有限○‣缺少历史数据○讨论：你认为公司项目管理中还存在哪些问题？内部材料，不得外传PagePagePagePage14141414ofofofof64646464项目管理为公司带来的意义项目管理为公司带来的意义项目管理为公司带来的意义项目管理为公司带来的意义四位项目经理，你选择了哪位？理由是什么？四位下属你选择裁掉哪位？理由是什么？内部材料，不得外传PagePagePagePage15151515ofofofof64646464项目管理组织环境项目管理组织环境项目管理组织环境项目管理组织环境多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文化。这种文化在许多方面有所反映。比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织的政策、程序上；在对上下级关系的观点上以及其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。比如：在一个开拓型组织中，工作组所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳。在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑战。记住图标记住：1）没有完美的结构，只有适合的。2）在任何一种结构下，项目经理都可以寻找到自己的优势。内部材料，不得外传PagePagePagePage16161616ofofofof64646464三种结构三种结构三种结构三种结构内部材料，不得外传PagePagePagePage17171717ofofofof64646464案例分析：《JEFF的项目开工在即》ＭultiＰroject公司是一家拥有４００名员工，经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行许多项目。这家公司有良好的信誉，有近３０％的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。ＭultiProject公司一直在雇用人员，事实上，在过去两年里，员工已从３００人增加到４００人。ＭultiＰroject公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目。项目价值从２万～１００万美元，期限一般为一个月至两年。绝大多数项目期限是６个月，价值约６０万～８０万美元。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织，包括银行、生产企业和政府机构。一天，ＭultiＰroject公司接到Ｇrowin公司的电话，同意进行ＭultiＰroject公司近６个月前提出的一个项目。这个消息很是令ＭultiＰroject公司的股东们感到意外，他们本以为这个项目已经没希望了。另外，他们也非常希望能给Ｇrowin这个迅速壮大的公司进行第一个项目。ＭultiＰroject公司很有可能将来为Ｇrowin公司做