商业房地产的运营管理和可持续经营

商业房地产的运作模式和可持续经营商业房地产的“市场经济”现代商业造就商业房地产商业与商业房地产的有效对接商业房地产持续经营的关键环节:定位规划的方法主力店和一般商铺招商资产证券化-实现商业与商业房地产有效对接的高级形态商务部警示：商业地产过热2005-10-2106:48:32来源:东方早报(上海)据新华社消息，今年上半年，我国商业营业用房投资同比增长23．8％，我国商业地产开发继续保持快速增长态势。一些地区空置面积增长过快，商业地产已呈局部过热趋势。商务部此前发布的流通业报告预测，随着中国城市化进程的不断加快和消费结构的快速升级，城市商业将以较高速度发展，其中，商业营业设施将成为投资热点。报告说，2004年，全国商业地产投资达到1723亿元，比2003年增长31．4％。但有关现状不容乐观。商务部商业地产调查组日前对广东、广西、福建、浙江、四川、湖北、重庆等地商业地产建设情况进行了调研，相关人士表示，我国商业地产投资的快速增长中潜伏较大金融风险。今年上半年，全国商业营业用房投资778亿元，增长23．8％，连续5年高于房地产投资增速，部分地区商业地产呈现高速发展态势。1至7月，北京商业营业用房投资增长32％，天津增长48％，陕西、山东、四川同比增长超过50％，湖北、海南、河南增速均超过90％。商务部警示：商业地产过热2005-10-2106:48:32来源:东方早报(上海)另据中国人民银行统计，前7月全国商业营业用房开发贷款余额437．6亿元，增长46．3％，增速比住房开发贷款高31．4个百分点。商务部商业地产调查组相关人士指出，目前我国商业地产开发投资中有50％左右的资金来源于银行贷款。同时，个人购买商业用房贷款数量更大。据中国建设银行统计，该行个人购买商业用房贷款余额是商业用房开发贷款余额的3倍以上。这位人士指出，目前全国个人购买商业用房贷款额约2000亿元，个人还贷主要依靠商铺租金或开发商承诺的投资回报，但从目前商业地产的经营状况看，这部分贷款潜伏的风险较大。据商务部市场建设司郑书伟介绍，我国一些商业地产开发商主要采用分割出售的方式进行地产开发，分割出售将带来商铺的产权多元化，并容易引发经营混乱以至经营状况的恶化，有可能损害中小投资者的利益，风险将最终传递到银行。商务部有关人士表示，商业营业用房空置面积也出现了快速增加态势。在上半年全国商品房空置面积同比增长7．9％、住宅增长2．2％的同时，商业营业用房增长高达21％。其中北京商业营业用房空置面积同比增长133％，远远超过投资增长速度，商业地产已呈现过热趋势大量资本流向商业地产,商业地产投资远远超过住宅商业用房空置率大幅上升商业房地产供过于求了吗?商业房地产何去何从?宏观调控商业房地产的“市场经济”市场经济告诉我们供给需求何种需求商业商业房地产商业房地产是现代商业的衍生品让我们先来看这么个问题造多大的MALL?市场导向(MarketDriven)投资导向经营需求导向政府的话语权能卖多少房子?需求决定供给?有多少人会买我的商铺?投资导向经营需求导向有多大的商业经营需求投资回收持续经营什么样的需求?有多少人会买我的商铺?(间接需求)(投资)销售导向(住宅房地产思维)经营需求导向(商业房地产思维)有多大的商业经营需求(直接需求)回款持续经营两种模式:截然不同的操作思维概念炒作一切围绕卖房(投资)销售导向(住宅房地产思维)经营需求导向(商业房地产思维)挖掘商业房产的价值从商业经营的实际需求出发“策划”包装”造房招商经营定位规划初步招商造房招商经营动线、出入口、分割方法、业态组合搭配、通道设置、电梯位置等概念投资价值投资商业地产项目最难从地产开发商角度讲，做地产项目从易到难的顺序一般是这样的：住宅——公寓——别墅——办公楼——商业只有住宅等前几个顺序的项目做得很成功，最后做商业地产项目才有成功的可能，不然很可能会失败有多少人会买我的商铺?需求如何测算?调查商铺投资意向有多大的商业经营需求从商业经营的角度去测算潜在的商业规模有商业经营的价值就会有投资的价值投资回报的取得必须通过商业经营得以实现定位\业态组合\面积配比合理的设计\招商\管理现代商业造就商业房地产需求是怎么产生的?连锁经营--现代商业的法宝总部与门店分离状态下的管理能力什么是连锁经营的核心能力是什么?总部与门店的分离--经营思想质的变化头和手的分离:快速扩张成为可能扩张模式:复制式扩张赢利模式:规模效益高速回转\现金流:创造惊人的现金流供应链的整合供应商的支持商业毛利的增加总部费用分摊的减少销售为核心相对成本概念现金为王现金流\利润快速扩张创造更多利润和现金流现代商业快速扩张的模式商业房地产—现代商业的衍生品1995年底家乐福北京店的开设标志着现代商业在中国的大幕开启外资商业巨头大规模进入中国市场造就了我国现代商业，而高速增长的现代商业造就了又一个朝阳产业—商业房地产商业房地产—现代商业的衍生品现代商业采用的主要业态包括:大卖场：家乐福、沃尔玛、欧尚建材家居：百安居/欧培德、家得宝、易家现代批发：麦德龙便利店：7-11折扣店：迪亚家电专业店：国美、苏宁、百思买专业百货、购物中心（现代业态的组合）特许加盟(软商业:餐饮、休闲、服务类）等商业房地产—现代商业的衍生品大卖场\建材家居巨头强力扩张引发的对相关物业的强大的持续性需求催生商业房地产：面积大(1万到2万平米)发展迅速\地域覆盖面宽(每年大量的开店)品牌性强具有独立创造区域商业中心的能力，并不要求在成熟商业圈（打开了商业开发的赢利空间）商业房地产—现代商业的衍生品从买地自建（国外普遍的做法）转向以租赁为主的开店模式使商业房地产的运作成为可能购买商业物业这一商业房地产开发商的最爱始终未能成为商家的主流开店模式（是商家的错误还是精明之处？）商业房地产—现代商业的衍生品为什么80年代外资百货未能带动商业房地产的兴起?尽管百货店也有面积大、品牌性强等特点，但它对选址要求十分严格，一般要求在成熟商圈；而其发展速度比较慢，未能创造对相关物业的强大持续需求商业房地产—现代商业的衍生品1998年大卖场复合业态的出现是商业房地产的萌芽在大卖场的语言中，转租区就叫：SHOPPINGMALL，这多少与商业房地产中的SHOPPINGMALL有着密切的联系。泛零售的应运而生:泛零售具有的共同特点：所有具有门店网络的,通过连锁方式经营的,针对个人消费者的经营行为它包括:传统的零售概念,还包括在人们消费支出中占有越来越重要地位的餐饮、旅游（连锁商务酒店）、品牌专卖、娱乐、休闲、健身、文化等现代商业的发展趋势：业态的不断创新业态组合的不断创新•正宗零售业态同质化和白热化竞争迫使人们寻求更好更有效地满足消费者日益多样化的需求的方法•正宗零售以外的泛零售业态在经营特点和赢利模式方面出现越来越多的与正宗零售业态的相融相补性（扩张的区域和速度）•是解决场地有效供应不足的可行途径，与商业房地产的兴起相互呼应（创造了新的需求）•资本市场开始将它们相提并论（中金的观念）泛零售时代正向我们走来：2006年中国首届泛零售业发展总监大会暨与商业房地产开发商互动论坛商业与商业房地产的有效对接商家VS开发商第一阶段（1995-1998年左右）作为全新的业态，没有可参考的历史数据中国顾客的消费习惯使国外标准的选址方法无所适从中国极大的地区差别使全国统一标准都难以适用基本数据资料（人口、竞争对手资料、收入水平等）的缺乏和数据质量低下使投资分析极为困难。商家VS开发商选店标准的迷茫使开发商、业主与商家之间处于彼此了解和磨和阶段，互相的矛盾和分歧很多符合要求的商业物业很少，更不用说有意识建设的商业物业基本不存在成熟的商业物业开发商商家VS开发商开发商基本上都是以住宅开发为主，即使有商业物业也基本上是按照百货店的要求建造的，改造起来非常困难；很多只能用厂房改造；或买地自建；商家VS开发商第二阶段—商家开始建立标准（1999–目前）疯狂扩张，规范的企业开始建立各种标准：发展组织结构、决策程序、市场调查、销售额预估、投资分析、投资水平、合作方式、场地标准、租金（土地价格）水平、付款条件、设备标准化、法律文本等商家VS开发商各种标准在完善的过程当中，但仍存在着很多的问题场地越来越难找，竞争越来越激烈，迫使标准不断修改（这多少反映了商家对商业物业供应状况的适应性调整）发展商和业主对现代商业业态有所了解，双方的磨和有了长足的进步商家VS开发商开始出现一些专门满足现代商业需求的商业物业开发商但是最大的问题还是所开发的商业物业在选址、设计要求、业态组合、经营管理上存在这样那样的问题，双方的沟通不顺畅–开发商不懂商业或一知半解成为双方沟通的最大障碍！商家VS开发商典型的问题：选址调查未能按照商家的战略目标和选店标准去测算；设计时不清楚具体的商业需求；缺乏有效的业态组合的概念；商家VS开发商典型的问题：价格组合不合理；营销模式存在很大的商业经营风险和法律风险（分割销售、售后返租、统一管理）；开发商VS商家搞不准各类商家的发展战略即使是同一业态的商家，选址要求也经常差异很大不清楚商家选址的决策程序，时间上的不合拍“不轻易说不”造成的难题品牌VS决策速度VS价格实现有效对接开发商和商家的关系开发商商家供应方需求方有效供给不足需求依然旺盛发展经理的苦闷：压力好大，找不到好的场地！开发商的烦恼：怎么就没有主力商家愿意进驻！就是接不上！！让我们来剖析一下实现有效对接商业房地产必须紧紧围绕商业，就象卖产品必须紧紧围绕市场一样，这是最基本的道理。商业房地产在进入商业房地产之前要问问自己：我了解商业了吗？我对商业作了深入的了解了吗？我学会从商业的角度去思考问题了吗？实现有效对接战略部署扩张策略定位业态组合设计规划赢利模式项目进程商业房地产开发路径图买地——设计(按地产商的主观要求)——建设(按地产商的要求)——分割出售或出租(中小投资者购买)——回笼资金——开发新项目(用回笼的资金定位规划--招商(与零售商等商家的沟通)——设计(按零售商等商家的要求)——建设(按零售商等商家的要求)——合理的租售策略——物业管理(开发商或第三方)——持续经营——开发新项目实现有效对接战略部署扩张策略的对接开发商在确定项目时必须要搞清楚商家们在近几年的战略部署，更具体点讲就是各相关商家的发展计划各商家一般都会有一个几年的开店计划，往哪里扩张是有步骤有准备的！实现有效对接战略同盟管用吗？所谓战略同盟只是一种如意向书一样的东西，商家是很实用主义的，在商家的眼里战略同盟的项目最多也是一种在相同条件下的优先权而已！也许它有助于商铺的营销，但一旦这种软约束并未能使主力商家如愿加盟，则负面作用是巨大的，除非你是打一枪就跑的游击开发商！战略同盟并不能解决商业需求导向问题实现有效对接定位和业态组合的对接解决商业与商业房地产脱节问题的源头，重中之重，它就好比商业本身的选址问题商业物业在设计规划阶段就必须有明确的业态组合，业态组合不是凭空想出来的，应是在专业调查及与潜在主力商家的初步互动后设计出来的。它不仅是在说一个漂亮的故事，更应该具有现实性和可操作性；应该是一种艺术与性价比的巧妙平衡！实现有效对接规划设计的对接不同的业态组合最后应该落实在建筑设计中，譬如对客流动线的规划、区域分割、电梯的位置、消防、层高、荷载、外立面、隔油池等等，应该尽量做到详细具体，要从商业的角度去思考问题。规划设计不能全部由设计师完成，应该由商业专家和设计师共同完成！实现有效对接赢利模式的对接租售策略和商家组合极为关键。但不管是租赁还是出售，最后还是要落实到商业经营。商家关注的是长久经营和稳定回报，开发商的赢利模式要为商家的经营创造良好的条件。租金收入+商铺增值品牌：价格低、稳定回报、提升档次非品牌：价格高、不稳定、实现有效对接项目进程（时间）的对接商家决策程序的不透明使开发商面临项目进程上的风险，如何化解这种时间上的不确定性？建议：了解各类商家的一般决策程序和决策进程业态组合和规划设计的合理可以避免一棵树上吊死实现有效对接物业管理的对接必须从招