管理学原理(1)

管理学原理中国人民大学劳动人事学院付亚和第一部分管理的基本问题一、什么是管理集中他人的努力来实现组织的目标1、管理工作的中心：通过他人的活动实现组织的目标；2、管理工作：计划、组织、控制、领导、他人的活动；3、管理的必须考虑：工作、人、人与工作的关系，以及组织的运行效率。二、管理的挑战1、资源与目标*资源的有限性——如何运用效益最好*目标的多重性和矛盾性*社会的竞争性——最好的效益只有在竞争环境中才能达成2、方法与目标系统的研究和实践的落脚点*方法的多样性和效果的差别性*方法-目标关系处理的艺术性*运用知识、经验、技能和判断力二、管理的挑战二、管理的挑战3、结果评估的复杂性*多因素的共同作用的综合结果*短期与长期效果的不一致性*不存在唯一解的“域”4、文化与管理风格的影响*企业文化*高层管理理念与管理风格三、管理要解決的五大难题1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。因此1、运用有限的资源取得最佳效益；2、协调分工而形成集体力，有效达成组织目标；3、寻求组织的长远和稳定发展。为此，我们需要系统的思考方法•管理思想与管理方法的有机结合1、思想表达了基本的理念；2、政策确定了的基本原则；3、制度规范了管理的行为和方式；4、方法保障了制度的可操作性。四、管理者的工作1、工作方面的管理活动*设定目标——选择目标和分配资源*组织、协调、控制下属的活动*评定组织和个人的工作绩效2、人员方面的管理活动*激励和沟通*指导和培训人才工作方面的活動1）制定決策2）解決迫切的問題3）解決和預測長遠的問題4）向下屬分配工作5）文件工作6）審查公司政策7）預算以及計劃的執行人事管理方面的活動1）與上下和同事的溝通2）與外界之間的溝通3）作爲經理參謀人員參加會議4）作爲群體的代表參與相關活動管理者是什么？发挥组织资源效用的推动力管理是由心智所驱使的唯一的无处不在的人类活动管理人員的工作結構圖效果協調工作有計劃、有組織有控制的工作工作方面的活動和人事方面的活動五、管理成效和组织成效1、管理成效管理人员作为个人运用管理技能而导致工作的有效性程度*目标*方法*培训*艺术*人际关系*员工努力程度提高管理成效的方法1、工作方法*方法研究*時間研究2、工作组织*古典管理：層級系統、規範化、集權化*行爲學派：分權、鬆散的工作組織、團隊提高管理成效的方法3、减少无效措施*认识偏差和信息阻断*忽视外界影响因素*追求标新立异4、人力资源管理*選拔、培訓、激勵*正確使用管理職能五、管理成效和组织成效2、组织成效组织中各个层面目标的达成程度1）直接影响因素——控制权利的有限性造成的，多发生在基层管理人员*技术*信息*人事五、管理成效和组织成效2）间接影响因素——不受控的外界环境因素，高层管理者必须学会应对的不稳定因素*稳定性程度*竞争性程度*市场需求多样性程度*技术上的复杂程度管理成效和组织成效组织目标社会环境非工作方非工作方面的影响面的影响管理人员管理活动管理工作成效相互协调组织*工作方面*计划、组织、的下属的作为个人*人事方面控制职能履行工作活动成效个人特点直接工作管理的理论个人特点的环境与实践贏得優勢管理的關鍵一、恰當地制定計劃二、有效地組織這個系統和工作三、發展和建立恰當的控制機制第二部分管理的职能一、计划职能1、为什么要计划制订目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半，因为：机会和风险并存通过计划可以降低风险提高成功的机会現代管理對計劃的看法1）計劃與技術創新和擴大收益一樣，屬於企業革新性的活動2）計劃是企業在動亂的環境中確保生存的條件3）只有通過計劃才能降低風險，尋求機會利益2、计划的基本原则1、目标原则制订目标——确定努力方向；实现目标——依赖——员工努力；协调努力——依赖——计划2、计划的基本原则2、领先原则领先其他职能，是其他职能的先导因为它决定：*采用和种组织结构*配备何种人员*如何进行有效的督导*采用何种控制标准2、计划的基本原则•3、普遍性原则任何一级都要做计划•4、效率原则•*计划要对实现目标有贡献•*执行计划的费用要有控制•*对不能预见后果的影响的容忍度2、计划的基本原则5、层次性原则*长期-中期-短期（年度）*高层-中层-基层*职能：成本、交期、质量、研发、市场*结构平衡性：财务方面、用户方面、内部经营方面、革新和学习方面計劃的層次目的任務目標戰略政策程序和規則執行反感和支持計劃預算：數值（貨幣）化的計劃計劃的程序機會的選擇目標考慮計劃的前提識別供選方案*市場*何處做？*在何種内外部*那些方案是最*競爭*做什麽？環境中實施計有希望完成目*消費者需求*何時完成？劃？標的方案？*本企業優勢*本企業弱點提出預算形成執行計劃選定方案根據目標比較方案*產量、價格*設備、資金*選定從事*成本最低成本材料、人員活動的過程*效益最高*計劃必需的產品開發、*機會最好開支人員培養*資本和設備的消耗2、计划的基本原则6、承诺原则*承诺任务和责任*承诺时间期限7、弹性原则*减少未预料事件引起的损失8、调整与分段稽核原则*时间长的计划要分段稽核3、目標的設置與管理•1）目標的層次社會經濟目標董事会企業總任務核心经理层（長期戰略目標）中层管理者各專項縱目標分公司（事業部）目標基层管理者部門、單位目標個人目標：绩效目标、发展目标目标和计划的网络化目标和方案的关系呈网络状（例）新产品开发网络产品研究生产技术制造方案分配和库存方案方案方案批准产品包装设计销售方案广告推销管高实施产品商品目设想方案方案方案化标市场调查招聘推销推销员培销售发动方案员方案训方案方案目标必须是相互支持的甚至是一个支持的矩阵否则目标的相互干扰是一个大灾难2）目标的多样性*利润率目标*投资回报率目标*重点研究开发目标*公众持股权*产品的行销目标*盈利的再投资*银行贷款*产品的竞争价格*本行业的竞争地位*社会价值和在社区的责任平衡计分卡财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？4、目标管理1）对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。2）目标管理的过程企业目标计划前提提出关键成果领域影响适当的组织影响可能影响上级目标可用的必要资源上级对下级目标下级对目标的的初步建议初步说明下层目标上级的定期检查下层执行最后的检查新的输入修正标准和上级下属的最后的指导、帮助执行3）目标设立指南1、目标中包含了我工作的主要特征吗？2、目标是否太多？可否合并？3、纸屑目标可以检验吗？能否知道目标已经实现？4、这些目标是否指示了：*数量（多少）？*成本（标准）？*质量（多好）？*时间（何时完成）？*如果是定性的，可否检验？3）目标设立指南5、目标受具有挑战性？是否合理？6、是否为目标排列了优先顺序（等级、侧重）？7、目标中是否包含了个人发展目标？8、这些目标与其他单位或同事的目标是否协调？与上级、部门和公司的目标是否一致？9、是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？10、短期目标是否与长期目标一致？3）目标设立指南11、目标的依据是否合理、明确？12、目标是否表达明确？是否成文？13、这些目标是否能够随时提供信息反馈，以便惊醒必需的修正？14、所掌握的资源是否满足目标的实现？15、是否在制定目标的时候给那些执行目标的人以提出他们目标的机会？16、分派给你下属的目标是否度可以控制？4）计划失败的原因1、缺少对计划的承诺（缺乏确切的阿奈何对责任的承诺）；2、没有妥当的战略（方向不适当，前提不准确）；3、缺少有效的执行控制；4、缺乏有意义的目标（目标不清、不能达成、无法实施）；5、低估了计划前提的重要性；6、么又看清计划的范围（计划系统不完整：目的-任务-目标-战略-政策-规则-预算-规划和行动方案）；4）计划失败的原因7、过分依赖经验；8、缺乏高层支持；9、缺乏明确授权；10、缺乏信息；11、变革的阻力；12、没有运用限制要素要求。二、组织职能1、基本职能*通过组织把职责任务和目标细分，以便执行*明确和规定每个人的职责和任务，便于负责*可以说明职责和职权的关系*可以促进合作与协调，认为补偿任务分割后的联系*避免重复劳动，提高工作效率*有效连接计划和执行*作为指导和控制的基础*发挥群体力二、基本原则1、责任与权利原理1）阶层制原则2）指令一元化原则3）责-权对等原则4）限定原则二、基本原则2、分工原理1）目标原则2）任务专门化原则3）集中分散原则4）控制跨度原则5）授权原则6）例外原则7）直线-参谋原则二、基本原则3、协调与交流原理1）正规等级结构规则（权威与服从）2）政策与程序原则3）非正式交流原则三、部门冲突与相互关系处理1、团队冲突原因*团队冲突的原因的由于不同团队的目标、活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育程度、经验以及价值观念的不同。*产生冲突的三要素：1）可以清楚辨别的所属；2）可以观察到的团队差别；3）产生挫折。2、冲突的类型1）横向冲突：发生在组织的同一层面上，如生产部与质量部在效率提高和质量提高的冲突；市场与研发就新产品的冲突等。2）纵向冲突：发生在组织的不同层面上，产生与控制、权利、目标、工资和福利等方面。如分部与总部的冲突；上层监督与下层部门的冲突等。3、冲突变化的类型1、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体；2、其他团体的存在代来“我们”和“他们”之间的对比；3、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结；4、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人”，而不是“中立”者；5、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的力量，具有一种“优越”感；6、竞争团体之间的沟通会减少；7、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力；8、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不是一方思维系统变化的结果。4、部门冲突部门冲突的来源关联的和组织的因素部门关系的属性*环境*经营目标的不一致*规模*差别*技术*任务依存性部门间冲突*目标*资源稀缺*结构*权利分配*不确定性*报酬系统市场部与生产部的冲突（例）目标冲突市场部生产部经营目标顾客满意生产效率1、产品线的进退我们的顾多样化客需要产品线过宽，不经济的操作2、新产品引进新产品是我们的生命不必要设计的浪费3、生产日程安排我们需要更快的反映我们承诺的要实现，不能见异思迁4、物资分配为什么存货没从来没我们支撑不起大量存货有正好的货品5、质量我们为什么不能低成为什么我们总是选择过于本，高质量昂贵而又不能为顾客提供什么效用的东西5、部门合作1）合作与冲突合作的益处冲突的损失1、提高工作效率；1、精力的分散2、员工的团结和满意2、改变了的判断力3、组织目标的实现3、失败者的效应4、创新和适应4、协调不佳2）团体间冲突管理减少冲突行为冲突管理策略1、正式的权利：强化规章制度，维护合法权利2、限定的沟通：避免对其他部门能力、技术和特点等方面错误的感知3、整合方法：通过项目组、项目经理和组建团队4、对话和谈判：通过直接接触解决冲突5、第三方顾问6、成员轮换增加合作态度7、建立共同使命和最高目标8、团体间的培训对话与谈判策略双赢策略输赢策略1、将冲突视为双方问题1、将冲突视为不是输就是赢2、追求共同结果2、追求自己团体的结果3、创立使双方都能满意3、强调另一团体的顺从的协议4、公开、诚恳、正确沟4、对团体的需要、目标和建议通团体的需要、目标进行虚假的、误导性的沟通和建议5、避免威胁对方5、利用威胁使对方顺从6、观点、立场自由交换6、固守自己的观点三、控制职能1、职能描述：将活动维持在组织允许的限度以内，其限度是