商业物流-销售物流

商业物流－销售物流主要内容单元1概述单元2销售物流的规划单元3销售物流的库存管理单元4销售物流服务单元5销售物流外包管理1.1销售物流与销售物流管理一、销售物流（一）销售物流：是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。具体是指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，最后送到用户和消费者手中的活动。（二）销售物流的环节和内容产品包装产品储存装卸搬运运输和配送流通加工网络规划与设计物流信息管理客户服务二、销售物流管理（一）定义：对销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。（二）销售物流管理内容制定市场战略和物流战略规划物流网络布局策划销售物流总体运作方案设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划、运作方案策划设计运输、库存、流通加工、包装、装卸方案策划设计物流运作实施的计划、措施物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结物流业绩的检查、统计和小结物流人员的激励物流技术的开发和运用物流客户服务的方案（三）销售物流管理的环节计划组织和指挥协调和控制（四）销售物流管理考虑的因素销售支持和扩大市场客户服务水平提高物流工作质量降低物流成本、提高物流工作效率不断学习、开发和运用新的物流技术2.1概述一、销售物流规划对企业将来一段时间销售物流的运作和发展进行规划。目的性前瞻性动态性综合性二、物流规划环节确定企业战略目标进行物流成本分析通过分析结果制定企业物流规划方案对规划方案实施的总体业绩和效果评价三、企业物流规划目标降低经营成本减少投资金额改进客户服务四、企业物流规划的基本原则客户需求驱动原则系统总成本最优原则多样化分拨战略(或称混合战略)原则延迟原则合并原则标准化原则2.2企业销售物流规划的内容商业模式设定客户服务水平和服务成本分析物流服务网络设计物流管理组织结构和管理模式、管理流程库存战略和运输战略设计物流信息系统的规划设计物流增值服务流通加工功能的设计管理流程设计产品属性渠道属性营业规模流量预估2.3规划的准备物流规划从需求开始，服务的目的、历史数据的分析、了解需求的明确性、其他相关因素的分析等，以便作出正确的规划。分析需求的方式有两种：定性分析与定量分析。2.3规划的准备：需求分析计划开始和组成现场访谈资料表单收集现行作业资料收集和分析1、基本运营资料2、商品资料3、订单资料4、物品特性资料5、销售资料6、作业资料7、现有运作流程和使用单据8、厂房设施资料9、人力与作业工时资料10、物料搬运资料11、现有配送网点与分布未来规划需求资料的收集1、营运策略与中长期发展规划2、商品未来需求预测资料3、品项数量的未来趋势4、可能的未来厂址与面积5、作业实施范围和限制6、附属功能的需求7、预算范围和经验模式8、服务时效限制9、预测工时和人力10、未来扩充的需求规划策略目标制定需求资料分析规划的准备：需求分析个案研究是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程，这种研究方法也称为案例研究法。研究主题与目的的确立分析单位的设计单一个案或多个案的研究设计选择对象的研究设计资料收集方法的研究设计EIQ分析EIQ规划法即是从客户订单的品项、数量与订购次数等观点出发，进行出货特性的分析，其观念在于首先针对物流中心的目的，掌握物流特性，从物流特性所衍生出的物流状态，诸如从物流中心之设备至客户为止之流程等的流动特性，探讨清楚运作方式，并规划出适合该物流系统的一套系统之方法。EIQ分析功能可以了解物流特性了解物流业务变动规律的成长趋势及变动规律订单内容订货特性接单特性物流中心特性分析出配合物流系统特性的物流系统设备，及其运用系统尽管物流中心的形态有许多变化能够选择物流设备能够作模拟分析能够进行物流系统的基础规划EIQ分析法出货订单出货品项订单出货数量订单出货品项I1I2I3I4I5…E1Q11Q12Q13Q14Q15…Q1•N1E2Q21Q22Q23Q24Q25…Q2•N2E3Q31Q32Q33Q34Q35…Q3•N3……单品出货量Q•1Q•2Q•3Q•4Q•5…QN单品出货次数K1K2K3K4K5…－KEIQ中的统计分析方法柏拉图分析将订单或单品品项出货量经排序后绘图(EQ、IQ分布图)，并将其累积量以曲线表示出来，即为柏拉图次数分布各产品出货量出现于各分组范围内的次数，其例如“出货量的品项次数分布图”。ABC分析通常先以出货量排序，以占前20%及50%的订单件数(或品项数)，计算所占出货量的百分比，并作为重点分类的依据。交叉分析EIQ分析种类EIQ统计：统计期间订单总数、总品项数、总出货数、出货天数EN统计：每张订单的订货品项分析EQ统计：每张订单的订货数量分析IQ统计：每个单品的订货数量分析IK统计：每个单品的订货次数分析2.4物流中心的网络布局一、布局目的：寻求库存、运输、制造成本和服务水平的平衡在不确定情况下，有效管理供应和需求的库存有效利用资源2.4物流中心的网络布局二、网络设计关注以下几个方面确定合适数量确定位置确定每个物流中心的大小在每个物流中心的产品配置确定供给源的要求确定配送策略三.物流设施与物流服务水平需求反应时间必须的设施数量四.物流设施和成本库存成本运输成本设施成本设施数量反映时间物流总成本2.5物流信息系统物流信息特点：实时化网络化系统化规模化专业化集成化智能化订单管理库存安排订单选择发运价格和发票客户要求客户服务标准财务、费用和资产评估劳动效率评估质量评价策略联盟能力机会的发展优化基于利润的客户服务分析第三方/外包车辆路线和时间库存水平和管理网络实施位置和整合战略规划决策分析管理控制作业系统物流信息系统库存管理子系统仓库运作管理子系统客户管理子系统配送管理子系统运输管理子系统财务管理子系统质量管理子系统人力管理子系统3.1概述3.1.1库存管理基本概念优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。订货量(订多少?)；订货时间(何时订?)3.1.2库存管理的重要性库存占有资金上升，增加成本，降低营利水平，市场反应能力下降等。3.1.3库存的功能及风险功能：提高客户服务水平调节季节差异如空调机的库存、大部分农产品库存经济批量订货节约成本客观的要求生产与消费的地理差异、作业环节时间差异风险3.1.3库存的功能及风险风险占用大量资金发生库存成本管理问题掩盖采购中的问题、生产计划的问题等损耗无形损耗有形损耗3.1.4持有库存的原因需求预测失误供应商供货的不确定性和延迟供应商最小订货批量供应商交货间隔存货方法和策略库存补充间隔及数量战略性库存采购价格优势用户提前期短于供应商提前期寄售交货成本最小化供应链库存预留或预防性库存3.1.5库存成本库存持有成本固定成本变动成本订货成本缺货成本在途库存持有成本一、库存持有成本HoldingCost，又称存储成本固定成本：仓库折旧、保管员固定工资等变动成本：空间成本、资金成本、库存服务成本、库存风险成本与库存量无关与库存量直接相关库存持有成本与库存水平的关系库存量越大，成本越高成正比关系二、订货成本OrderingCostorSetupCost订货成本实现一次订货而进行的各种活动的费用实现订货的各项相关业务费用：差旅、通信费、订单制作费等订货成本和库存持有成本的关系成本最小总成本总成本存储成本订货成本0订货批量经济批量三、缺货成本Out-of-StockCosts由于库存供应中断而造成的损失，包括：停工损失、延迟发货损失、丧失销售机会损失、紧急采购的额外支出内部短缺外部短缺延期交货失销失去客户库存成本的计算库存持有成本固定成本+变动成本变动成本：库存产品价值，估计库存成本占产品价值的百分比，估计变动成本缺货成本分析缺货后果计算与可能结果相关的成本，即利润损失计算一次缺货成本单位时间生产率，停工造成的产量减少，计算利润损失量库存成本合理控制转变观念，建立战略伙伴关系；加快信息系统建设；采用先进的供应链库存管理技术与方法，提高管理水平；充分利用第三方物流资源，努力发展本企业核心竞争力；加速企业电子商务的发展，特别是电子商务在供应链物流中的应用。3.2库存管理策略一、库存控制要素企业的选地和选产库存的地点订货运输信息管理3.2库存管理策略二、库存合理化标志质量库存数量库存持有时间库存结构地区分布库存费用3.3库存计划与订货定量订货法定期订货法存贮量变化状态图QQ*D0tT*CC*Cz0QQ*费用与订购量关系曲线定量订货模型定期订货模型周期检查控制方式下的库存变化示意图T固定Q变化两种库存系统的比较定量订货模型：事件驱动定期订货模型：时间驱动两种库存系统的比较特征定量订货模型定期订货模型订购量Q是固定的Q是变化的何时订购R，库存量降到再订购点时T，盘点期到来时库存记录每次出库都作记录只在盘点期记录库存大小比定期订货模型小比定量订货模型大维持所需时间较长物资类型昂贵、关键或重要物资适用范围需求相对稳定的C类，电子采购稳定的、可预测的需求且价值低、小批量的物品3.4日常库存管理3.4.1日常库存跟踪分析ABC管理A类：种类10%，价值或数量70%B类：种类20%，价值或数量20%C类：种类70%，价值或数量10%类别物资名称物资数目各类物资数目占总物资数目的比重（%）年金额（万元）各类物资年金额占总物资年金额的比重（%）A钢材煤┊120617469.6B铜┊400205421.6C螺钉┊148074228.8通常，A类的物资品种少，占总物资品种的5~15%，但其年金额大，占全部物资年金额的60~80%，占用资金多，是节约库存资金的重点。C类物资品种多，占总物资数目的60~80%。但其年金额小，只占全部物资年金额的5~15%。B类物资品种占总物资品种数目的20~30%，但其年金额占全部物资年金额的20~30%左右。分类管理：对A类物资：计算最经济的批量，尽可能缩减与库存有关的费用，它的储备天数较少；对C类物资：定货次数不能过多，可适当增大批量，减少订购次数，其储备时间较长。对B类物资：对一部分品种计算最经济的批量，对另一部分品种实行一般性管理；A类占库存物资总数的5%到15%，占用的库存资金可达60%到80%B类C类其品种数占到库存总数的60%到80%，而占用的库存资金的总和却仅为5%到15%品种数占到库存总数的20%到30%，占用的库存资金通常在20%到30%ABC分类的库存控制3.4.2仓库库存管理一.商品保质期管理二.库存记录管理三.库存财务记录管理1.库存取得的计价外购存货、自制存货、委托加工存货2.库存出货的计价先入先出法、后入先出法、平均成本法、特定成本法四.盘点定期盘点动态循环盘点五.异常库存残次、退后、暂存、已售未提、负卖3.5协同库存管理零售商批发商生产商供应商消费者供应链（SupplyChain）指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络将产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。一、VMI（供应商管理库存）货和货权都在供应商处货在用户处，但是货权属于供应商货和货权都在用户处，但由供应商管理库存及补货工作实施VMI的条件前提条件：战略合作伙伴关系，信息共享，需求预测准确保障条件：合理的框架协议，共同减少成本的目标，结算与支付方式。现今的信息技术：条形码、EDI、RFIDVMI的优点和不足优点减少库存、缩短提前期、降低成本提高供应链持续能力降低采购各环节的交易成本不足对企业的信任度要求较高