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雀巢蒸馏咖啡商业模式的变迁雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口。仪器则由四个零件组成：一个把手，一个盛水的容器，一个气泵和一个电子加热系统。虽然其外观和用法很简单，但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品，并成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务。该系统使用便捷：将咖啡胶囊放入把手，然后插入机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，如此，一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。奈斯布莱索在1986年进入市场。其模式是：雀巢的奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立一个合资企业。这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器，从雀巢购买咖啡胶囊。然后索伯尔-奈斯布莱索将所有的东西作为一个整体销售—包括产品和价格，目标客户是办公室和饭店。同时在雀巢内部还单独建立了奈斯布莱索有限公司以支持合资企业的销售和市场营销工作及保养维修机器。到1988年为止，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项目。此时让包罗.盖勒德参与该项目。他在1988-1999年引入新的模式从而扭转了该项目的运行并把这个企业变成了雀巢内部盈利可观，日益壮大的一个业务单位。盖勒德对奈斯布莱索的商业模式进行了改革：他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商，这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦。这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。整个运作被置于奈斯布莱索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目标客户也从办公室转为一般家庭。咖啡胶囊的经销通过“俱乐部”的形式组织。一旦一个顾客买了架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在24小时内送至顾客家中。俱乐部现在（2000年）每天收到7千份订单。公司对未来有个雄心勃勃的计划。其中最惹眼的是针对两个顾客群的划分（小办公室和年轻的互联网用户）开发两个新产品。最终的目标是要让奈斯布莱索机器进入家家户户。我们将两次商业模式以直观的3v商业模式价值版图描绘更清晰可见差别，请见图1和图2。图1描绘的雀巢奈斯布莱索在1988年前设计的商业模式，很明显地看出该模式对于企业直销体系的建设、管理和运营能力、直销员销售能力和售后服务能力要求甚高，若体验感不好极易影响品牌，整个项目初期投入成本过高，盈利点单一，通过直销有了一定客户基础后才会产生现金流，且是在该模式成功的前提下。图2是在1988年后重塑的商业模式，从该图中可清晰地看出蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产，并借助这些生产商的零售渠道进行销售，由这些生产企业负责机器的维修和保养，降低了雀巢的风险和成本，对于雀巢而言只需要有品牌管理能力和俱乐部的组织运营能力即可，而这恰恰是雀巢多年积累下来的关键资源和核心能力；通过俱乐部的形式牢牢地将客户黏在该平台上，增强客户的良好的体验感，增加了新的盈利点，且拥有较稳定的现金流，初始投入成本不会很大。