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国瑞地产运营体系建设2019/9/5Page2逻辑框架D组织结构E绩效激励A战略定位C管控模式B组织发展阶段F流程体系Page4目录第二部分组织结构设计第四部分绩效管理第一部分管控模式选择第三部分流程体系框架Notes:第四部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。Page5房地产企业战略定位四要素战略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群1管控模式选择Page6国瑞地产战略定位：中国城市地产综合运营商战略定位聚焦重点一二线核心城市及周边区域（1）土地开发（2）住宅开发（3）商业运营多种类型高品质住宅+持有型商业中产阶级及富裕阶层1管控模式选择Page7处于战略布局阶段，组织由第一阶段向第二阶段发展，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制，逐渐向战略控制型转变Stage1Stage2Stage3Stage4•运营控制型•运营+战略控制型•战略控制型•战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度•比较集权•项目经营比较放权•HR、财务集权•项目经营充分放权•HR、财务集权•HR、财务适当放权•中小项目投资、项目经营调度放权•职能制•强矩阵（加强项目运营管理线）•出现营运副总、项目经理（兼职→专职）•职能内出现支持模块•强矩阵（加强项目运营管理线）•片区管理，项目经理成为片区项目总•职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵•强矩阵（加强项目运营管理线）•设片区/城市/特殊产品事业部和总经理•职能支持模块强大•成立全国性商业公司•多个城市•同城1-3个项目•多个城市•同城4-8个项目•多个城市•同城8-12个项目•同片区2-3个项目•多个城市，形成集群•同城项目＞12个•大城市同片区、或邻近中等城市＞4个1管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。Page10国瑞地产区域公司组织结构•在单项目运作的区域公司如沈阳公司，采用职能式组织架构，随着项目的增加，逐渐发展成为强矩阵式组织架构•在有3个以上项目运作的区域公司如海南公司，目前采用平衡矩阵式组织架构，大英山项目可设专职项目经理，逐渐发展成为强矩阵式组织架构。Page11目录第二部分组织结构设计第四部分绩效管理第一部分管控模式选择第三部分流程体系框架Page12国瑞地产的组织结构设计遵从专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。2.1组织结构设计的原则组织效能1专业化2扁平化2.2垂直汇报长度与横向管理宽度2.1总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分Page13专业化体现在，总部设置了8个中心，3大事业部。以强调专业深度和高度，符合当前国瑞运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。企业总部定位07年销售额进入城市数量总部职能部门数量国瑞运营控制型--8个11个万科战略控制型523亿元23个14个中海战略控制型223亿港元19个（不包括港澳）10个鹏润运营控制型5个12个龙湖战略控制型95亿元5个5个2.1组织结构设计的原则Page14扁平化首先体现在，国瑞采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖、华润置地代表性企业：万科、中海、金地2.1组织结构设计的原则Page15扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团董事长、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。集团董事长副总经理中心总监中心员工集团总部汇报线地区公司汇报线地区总经理副总经理部门经理部门员工2.1组织结构设计的原则Notes:（1）原则上不出现副总经理——中心总监、地区副总——部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总经理兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如设计研究所景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。Page17集团现阶段的组织机构图如下：2.2总部与地区的组织机构总裁副总经理专业决策委员会（投资、薪酬……）财务管理中心法务审稽中心总工办商业地产事业部物业管理公司地产开发事业部设计研究所运营管理中心资本运营事业部成本管理中心人力资源中心总裁办副总经理副总经理副总经理副总经理沈阳公司海口公司万宁公司重庆公司集团总部地区公司决策执行委员会石家庄公司汕头公司北京公司郑州公司永清公司副总经理Page18地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性2.2总部与地区的组织机构总裁副总经理专业决策委员会（投资、薪酬……）财务管理中心人力资源中心成本管理中心商业运营事业部物业管理公司地产开发事业部设计研究所运营管理中心资本运营事业部总工办法务审稽中心总裁办副总经理副总经理副总经理集团总部地区公司决策执行委员会副总经理财务资金部成本控制部综合管理部营销策划部设计部招标采购部项目管理部xx项目部xx项目部副总副总总工地产集团地区副总经理Page19国瑞地产决策管理机构1.国瑞地产决策执行委员会为公司最高决策权力机构2.国瑞地产专项决策委员会为国瑞地产决策执行委员会下设业务管理机构3.目的：①降低经营风险②提高管理效率Page20决策执行委员会•职责：对集团开发项目管理过程中存在的重大管理事项进行决策•范围：1公司开发项目、投资项目决策•2项目开发总体计划（经济指标、时间节点）批准•3集团年度经营计划、区域公司年度经营计划批准•4重大融资方案批准•5总部总监以上、区域公司副总以上人员人事任免•6公司现行制度、流程修订•7运营管理中心认为有必要提交决策执行委员会决策的事宜•成员：•常务委员：董事长、公司总经理、副总经理、公司运营总监、相关项目区域公司总•经理（常务委员必须列席会议）•专业委员：人力资源总监、资本运营总监、总工、设计所所长、成本总监、区域公•司主管副总或总监（专业委员视决策内容参加会议）•会议组织机构：运营管理中心Page21专业决策委员会（招标采购、设计管理、薪酬绩效、营销策划）•职责：针对项目开发过程中某专业工作议题进行决策•范围：1产品定位，营销计划批准•2项目概念性方案设计、总平方案、单体户型方案设计确认•3项目合约规划批准•4项目重大招标采购事项（权责体系规定范围内）•5集团范围内薪酬体系制订，薪酬计划调整•6集团范围绩效考评•成员：1招标采购委员会（集团招标领导小组）：董事长，集团分管成本副•总，成本总监，运营总监，区域公司总经理，法务总监，其他必要•成员（成本管理中心为相关会议组织机构）•2设计管理委员会：董事长，集团分管地产事业部副总，设计所长，设计总•监，总工程师，区域公司总经理，成本总监，运营总监，其他必要成员（设计所为相•关会议组织机构）•3薪酬绩效管理委员会：董事长，集团分管人力副总，集团分管运营副总，人•力总监，运营总监，其他必要人员（人力资源中心为相关会议组织机构）•4营销管理委员会：董事长，集团分管营销副总，运营总监，设计所长，总工程师，其•他必要人员（地产发展中心为相关会议组织机构）Page22会议制度•会议分为办公会、运营会、专项会议三类1.总裁办公会①总裁办公会为集团总监以上经理人员交流情况、研究工作、议定事项的工作会议。②总裁办公会出席人员为公司董事长，副总经理，总工程师，设计所长，各中心总监以上人员，总裁办秘书，如有必要可邀请其他人员列席③原则上总裁办公会每周一上午10点在总部三楼会议室召开，会议主持人为董事长，董事长如有事可委托分管运营副总经理主持召开④上述会议人员如无法出席会议，应提前向总裁办主任请假⑤总裁办负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点等。会议记录由总裁办保管，并定期整理存档。⑥总裁办公会的会务工作由总裁办公室负责。总裁办公会议议程及出席范围经董事长审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。⑦各部门需提交总裁办公会议讨论的议题，一般应于会议前3个工作日向总裁办公室申报，由总裁办公室请示董事长后予以安排。重要议题的讨论材料须提前3个工作日送达出席会议人员阅知。Page23会议制度•2运营会①运营会议为总部与区域公司就各项目开发工作进行交流和沟通，并对项目运营情况进行分析和决策的工作会议②运营会议的参会成员为分管运营工作副总、运营总监、总工程师、设计所长、成本总监、区域公司总经理，其他有必要列席成员③运营会议分为周例会、月度运营会、半年总结会、年度总结会。周例会召开时间原则上为每周五举行（各区域公司根据自身情况调整），月度运营会每月6日前举行一次。④运营会议的主持人为分管运营工作副总，如分管运营工作副总有事可委托运营总监主持会议⑤会议上述会议人员如无法出席会议，应提前向运营管理中心请假⑥运营管理中心负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点等。会议记录由运营管理中心保管并上传公司内部网站，并定期整理存档。⑦运营会会务工作由运营管理中心负责。会议议程及出席范围经分管副总审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。⑧各部门需提交运营会讨论的议题，一般应于会议前3个工作日向运营管理中心申报，由运营管理中心请示分管副总后予以安排。重要议题的讨论材料须提前3个工作日送达出席会议人员阅知。Page24会议制度•3专项会议①专项会议为针对某项专业工作进行讨论或决策的工作会议。如决策执行委员会会议、招标采购委员会工作会议，设计管理工作会议等。②各专项会议参会成员由会议发起部门确定并负责通知。③专项会议为不定期会议。④专项会议的主持人为会议发起部门分管领导或由其指定的人员。⑤会议上述会议人员如无法出席会议，应提前向会议发起部门请假⑥会议发起部门负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点等。会议记录由会议发起部门编写并定期整理存档。⑦专项会议会务工作由会议发起部门负责。会议议程及出席范围经分管领导审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。⑧如需在专项会议上进行讨论的议题，一般应于会议前3个工作日送达出席会议人员阅知。Page25总部11大中心可简单分为管理控制类和业务开发类，其各自核心职责如下：职能中心核心职责业务开发类地产开发事业部1新项目拓展，2土地前期手续办理，3项目定位策划，4营销管理（价格策略，销售计划与营销费用预算审核），商业地产事业部1商业地产项目策划及定位，2商业地产招商及销售，3商业地产运营管理资本运营事业部1投融资管理，2资本运作（收购与兼并/股权/债权）管理控制类设计研究所（设计研发中心）地产项目全过程设计管理，产品研发（产品类型分析、立面及户型研发）人力资源中心1.人力资源管理;2.培训;3.绩效考核，4企业文化建设运营管理中心1、战略规划；2、项目计划运营管理;3经营分析与考核；4、制度及流程优化5信息化管理法务审稽中心1、集团法律事务，2工商注册办理3合同规范管理，4财务审计，5专项审计，6制度流程稽核7经营计划稽核财务管理中心1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划总裁办公室1、集团行政办公管理，2后勤保障，3品牌管理与公共关系；4、客户关系管理5档案管理成本管理中心1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控；3、集团合同范本、成本基准建立；4、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；5、组织集中采购、战略采购；6、供应商与部品资源整合重要招投标组织及大额付款控制总工室（工程管理中心）1、项目工程计划管控；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持2.2总部与地区的组织机构Page26商业地产运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商及运营管理，纯社区商业的经营管理由区域公司负责2.4商业运营事业部组