电子市场竞争力之七种效应：以Porter理论为基础

电子市场竞争力之七种效应：以Porter理论为基础卢希鹏1，游慧茹2，邓为丞2，林娟娟1，许晋龙1，许峻伟11国立台湾科技大学,2中国文化大学推广教育中心摘要网际网路的蓬勃发展带动了全新的企业商机，但也由于网际网路的独特性产生了其专属的游戏规则。传统实体市场上所信赖的商业典范已不再适用于网际网路上的电子商场，企业如何在这千变万化的环境中理出条理，进而发展核心竞争力，乃是当今企业的一大挑战。本研究先回顾MichaelPorter的价值炼与五力模式，探讨虚拟世界中应注意的价值炼与竞争力的特色，继而发展出七项数位网路竞争者所应注意的效应，分别为学习效应（learningeffects）、网路效应（networkeffects）、独特效应（uniquenesseffects）、定价效应（pricingeffects）、效率效应（efficiencyeffects）、搜寻效应（searchingeffects）、协力效应（cooperationeffects），并举实例说明各效应的重要性。电子商务的经营者应该将主要资源放在启动此七项效应，造成正向循环，以取得持久的竞争力。关键字：网际网路、核心竞争力、虚拟市场、价值炼、五力模式一、绪论自从1991年3月，美国国家科学基金会(NationalScienceFoundation,NSF)宣布开放网际网路(Internet)供商业用途以来，网际网路使用人口便以惊人速度攀升，同时带动Internet在商业应用的发展。根据国内资策会统计，截至1998年十月，全世界使用网际网路的人数已超过一亿五千七百万，而台湾地区网际网路的使用人口在1999年1月，也突破300万人。有人潮地方将会带动商机，根据美国Forrester研究，估计至西元2000年，全球网路上的金流、资讯流交易将高达196亿美金。虽然许多的企业嗅到网际网路所带来的商机，并且迫不及待地投入大量的人力、物力，打算先他人一步在这个虚拟市场（marketspace）[RayportandSviokla,1994]中攻占一席之地而获得竞争优势，但真正能够成功的案例却不多。一些企业主以为投入虚拟市场就是设立网站，却忽略了一个网际网路的游戏规则，就是建立新的核心竞争力。网站的经营，代表着许多典范的转移，而不只是将传统市场上的模式搬到虚拟市场上。因此，企业必须针对虚拟市场，培养新的「核心竞争力」，以取得企业在市场上的竞争优势。企业之核心竞争力(corecompetency)是指企业在某一特定领域上之技术、资源、人员及知识具有领先的能力[Valentino,1992;PlanningReview,1994]。此种核心能力通常是企业的无形资产，具有不易被竞争者模仿的特性，拥有此种能力就能让企业有效率地取得市场上的竞争优势[Willens,1993;PrahaladandHamel,1990]。目前电子商务正处启蒙阶段，培养核心竞争力是当务之急，然而过去竞争力的讨论多半建构在实体世界中，而网际网路虚拟世界中的相关讨论并不多见。故本研究以Porter的竞争力模式为基础，首先讨论实体与虚拟世界中的价值炼与竞争力模式，并藉此发展出企业发展虚拟市场竞争力所须面对的七种效应。二、实体与虚拟价值炼（一）Porter的实体价值炼(physicalvaluechain)依照Porter的定义，价值炼是企业一连串能增加产品或服务价值的活动。这种传统以资源为主的「实体价值炼」经过一连串的主要活动(如内运、操作、外送、行销与贩售以及服务)，配合企业内部「支援活动」（例如：人力资源管理、采购…等），达成并维持企业的竞争优势。资讯科技可以渗透到价值链中的每一个活动与活动间的连结，藉由改变价值活动的执行方式以达到降低成本或增加产品价值（差异化）的策略目的。举例来说，在内运（inbound）价值活动中可以引进自动仓储系统以降低成本；电脑整合制造也能增加『操作』（operation）的弹性以达到少量多样的差异化目标；在外送（outbound）部份则可引进自动排程系统以减少成本；销售（salesandmarketing）活动更可利用自动贩卖机或POS以增加购买者的便利；服务（service）活动则可加入多媒体或专家系统加强服务的品质；此外，许多资讯系统则可增进支援活动的价值。（二）Rayport的虚拟价值炼（virtualvaluechain）Rayport[1994]认为企业目前面对两个不同的价值炼：除了由可看见、可接触的实体资源所组成实体价值炼（physicalvaluechain），还要加上由资讯所组成的虚拟价值炼（virtualvaluechain）。实体价值炼中，资讯科技仅用来辅助创造价值，而其本身并不能产生价值。在虚拟价值炼里，资讯本身就具有相当价值，经过取得(Gather)、组织(Organize)、选择(Select)、综合(Synthesize)、分送(Distribute)、切割、重组等再制过程后，又会再创造新的价值。换句话说，对企业而言，可以分成以「产品本身」为主的实体架构，与以「产品资讯」为主的虚拟架构。实体架构与虚拟架构能够互相取代，也能相辅相成。举例来说，著名的亚马逊网路书店（amazon.com）号称是世界上最大的书店，拥有最多的藏书，然而事实上它的库存相当的少，它也没有门市，因为网路书局卖的是「书的资讯」，而非书的库存。数位资讯这种不被消耗的特性使得日后可以重新组合，成为不同的形式再贩卖。这就是为什么中时电子报免费给你看（因为给你看之后，中时电子报并没有损失，也没有损失额外成本），但是你如果要看过去几年的新闻检索，那就要收费了（这便是虚拟价值炼资讯组合所产生的新价值）。此外，由于数位产品不会被消耗，因此可以分「版本」来卖，像是铁达尼号电影可以先在首轮电影院中贩卖，再到二轮电影院中卖，最后再以录影带的方式来贩卖。作者的著作「网路优势三十六计」，也是先由商周出版，卖了一阵子后，再交由网路书局decobook中贩卖电子版（当然价格较便宜）。而且既然是电子版，未来当然也可以分章节来卖，或是合并不同书目中相关主题的章节来卖，以产生新的价值。由于数位产品不会被消耗，不但可以重复组合成新的产品，而且可以一卖再卖。这种现象，造成了在网际网路中的「礼物经济」（到处都是免费的资讯）、「分版贩卖」、与「差别定价」的特殊定价方式。三、Porter的竞争力分析实体市场与虚拟市场是显然两类不同的经营「典范」。前者以实体资源为主，后者以资讯资源为主。因此，在电子商场的经营与竞争力的培养，也有所差异。首先，我们以MichaelPorter的五种竞争动力模式（fivecompetitiveforcemodel）来看看这两种典范间的差异。Porter提出了企业的五种竞争动力模型指出，藉由分析这五种竞争力，企业可以在传统市场(marketplace)中建立获得竞争优势。而当虚拟市场(marketspace)形成企业的另一个重要战场之后，这个竞争动力模型的各部分将产生一定的变化，因此企业在面临新的竞争环境时，就必须重新思考这种新的竞争动力模式。以下探讨因虚拟市场形成而改变的五力模式：(1)新进入者（newentrant）：在传统的企业中，企业会担心『新竞争者的加入』，因为预期获利丰富或远景看好，导致其他非既有竞争者的竞相加入，因此造成组织获利的减低。要减少此竞争力的威胁，企业常以提高「进入障碍」（entrybarriers）与增加「进入延迟」（entrydeterrents）两方面的策略，来降低新进入者的竞争力。传统企业主要的进入障碍之一为「经济规模」，新进入者如果无法达到经济规模，成本便无法有效的降低，便不会贸然投入市场。但是在虚拟电子市场中的经济规模观念却不是这样。由于网站的架设成本低廉，网页技术的大众化，初期的投入成本不高，投资失败所付的代价也低，也因此新进入者很容易就投入这个进入障碍低的市场。但是新进入者将会面临另一个新的进入障碍，就是使用者认知的障碍，因为在网路世界中的竞争规则是：先占先赢的强者恒强定律。为了对抗此一竞争力，企业必须培养累积网路资源与经验的能力（学习效应），因为根据Moore定律，科技每十八个月都会面临革命性的发展，网路经营者必须随时掌握知识脉动，取得先机，方能保有竞争优势。(2)替代品（substitute）：在传统的企业中，为了满足类似的需求，常存在着不同的商品。符合效益的替代商品可能会限制该商品的潜在获利能力，例如玛格琳（一种人工奶油：margarine）出现后天然奶油（butter）便失去部份市场，又如电晶体的出现，使得真空管遭到淘汰。Porter提出企业必须强调产品的特殊价值（surprisedvalue），来降低替代品所带来的竞争威胁。传统企业市场由于资讯流通不易，在搜寻替代品的过程中所花的时间人力成本（searchcost）都较高。但是在虚拟电子市场中却不是这样，由于搜寻引擎的发展，消费者很容易就能找到满足相似需求的替代品。为了要增加产品的特殊价值，必须要满足客户的独特需求，企业应当培养收集和分析顾客的喜好和消费者习惯的能力，提供量身订制的小众化与分众化的服务（独特效应）。(3)购买者议价能力（buyers＇bargainingpower）：在网际网路的虚拟世界中，消费者的联合与店家的寻找都更为容易，使得购买者的议价能力提高许多，因此有人称网际网路市场是买方的天下。举例来说，前一些日子在台湾，有一位网友想要买车，于是在BBS上开始招兵买马，召集许多想要买同类型汽车的网友。在汇集了一百多位欲购车的网友之后，便开始向不同汽车代理商讨价还价。在虚拟电子市场中，购买者可以靠网路彼此联络，组成虚拟购买团体，和企业进行议价。此时购买者拥有强大的议价能力，产业的获利能力便会减低。尤其是当客人有许多消费选择时，通常会以价格来要胁，不然就选择别家厂商的产品。此时若要锁住顾客的忠诚度，便可提高顾客的『移转成本』（switchingcost），也就是如果客人转向别家产品时，就会有损失（如使用习惯，或是特殊软体的使用相容性）。因此企业了解与影响虚拟网路社区的活动，提高升消费者的「移转成本」，进而培养经营网路社区的能力（网路效应），以及针对不同消费者需求的差别定价能力（定价效应）。(4)店家的议价能力（suppliers＇bargainingpower）：当产业中供应商非常集中，或购买者必须付出较高的成本，才能获得资讯购买或与供应商谈判时，供应商的议价力量可以说是相当得大，此时产业的获利率便会因受制于供应商而降低。如果货源被少数供应商垄断时，原料成本将会提高，因此企业一定要与多家供应商保持联系，避免供应商的威胁。但是在虚拟商场中，一般消费者在寻找、比价相关商品变得更为容易，使得店家的议价能力降低，很容易的便进入价格之争。因此，厂商应该更加重视自己的成本管理与产品设计的差异性，才可以取得较佳的竞争优势。此时，企业应该重视并培养高度作业与跨组织的方便性（效率效应）。(5)现有竞争：指在既有的产业竞争中，以相同或类似之产品彼此竞争之各厂商。传统上，因为资讯流通不易及地域性的限制，企业的竞争对象大多是特定区域内的其他厂商，因此较容易占有市场，成为该产业领域的佼佼者。网际网路使得传统企业的竞争更加白热化，在网路的开放环境中，全世界从事相同或类似服务的企业，都可能因此而成为竞争者。原本在各区域内小额的交易量将因为网路的使用而大幅提升，虚拟市场也将成为主要的战场。企业面对虚拟市场时，可以利用策略联盟的方式，建立一个使用者要上网时会最先想到的站，里面包括了各种资讯以及个人服务。只要进入此站，便可以满足上网的所有需求，而不必花费时间各别去上不同的网站。企业可借着成为顾客以及其他业者的交流介面，丰富了网站的资讯量，自然使用者就会多，因为企业减低甚至去除了使用者的搜寻成本，也让业者有个地方可以使力，而不用耗费成本再去创造消费群。企业除了提供本身的商品或服务之外，还能够利用其他业者互补不足并吸引人潮，造成关键多数(criticalmass)的效应，成为虚拟市场上举足轻重的角色，创造无与伦比的获