地产项目运营管理系列课程1

地产项目运营管理系列课程企业不再——还昨天的债救今天的火埋明天的雷化繁为简量体裁衣项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)1项目开发计划管理与实施(主讲刘广济)2讨论3主要内容项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)1项目运营管理体系项目运营管理体系三令六会三级项目开发计划(三级)各专业网络图计划（一级）项目关键节点(12个)(二级)项目主项计划策划和设计网络图计划工程网络图计划营销网络图计划项目开工前主项计划项目开工后主项计划六会：启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会、后评估会三令：筹备令、开发令、开工令计划与六会的关系层级计划名称确定时点(与六会的关系)一级项目关键节点计划(12个)工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。二级项目主项计划项目开工前主项计划在项目启动会上正式确定项目开工后主项计划在项目开工会上正式确定三级各专业三级网络图计划策划与设计网络图计划在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动工程网络图计划营销网络图计划六会与三令的关系项目开发阶段六会会议召开时机三令三令签发时机投资决策项目策划————————筹备令策划之前项目策划-概/方案设计项目启动会在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前开发令启动会之后概/方案设计扩/施工图设计项目实施会在方案设计完成(内部报审通过)之后，在扩初/施工图设计招标之前扩/施工图设计基础开工项目开工会在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前开工令开工会之后基础开工开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天交楼入伙后项目后评估会在完成首批集中交房3-6个月内六会与三令的关系图开发令下达项目开工会议(指引)项目启动会议(指引)“三级计划”体系序号分类节点角色管理责任人(组织牵头)配合/参与主要用户一级项目关键节点计划12各大节点总部项目运营端口总裁办二级项目开工前主项计划30左右总部设计端口总部投资端口/工程端口/成本端口/营销端口；地区总经理地区总经理总部专业总监项目开工后主项计划30左右地区工程部地区各业务部门三级设计网络图计划概/方总部设计端口地区设计部总部设计端口扩/施地区设计部工程网络图计划模版地区工程部地区工程部总部工程端口营销网络图计划模版地区营销部地区营销部总部营销端口项目开发关键节点1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等上报开发节点(项目关键节点、二个主项计划)会议审批月度追踪、统计、支援考核。2、项目运营会议管理：会前准备充分会中检视彻底、会议决议清晰会后落实到位。3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。项目策划评审阶段附：项目开发关键节点(12个)规划及建筑方案内审主体结构封顶开盘“示范区”完工开放方案外部报审批复施工图内部审图工程量清单编制工程开工(含总包签约)竣工备案内部验收与内部交接交楼入住项目计划管理的框架策划阶段投资收益计划会议组织管控维护阶段营销阶段施工阶段设计阶段经营计划关键节点主项节点专项计划部门月度计划里程碑会议(含成果管理)启动会实施会开工会开盘会入伙会总结会运营管理会议公司运营管理月会项目管理月会部门月会项目运营组织、组织绩效考核房地产企业的集团管控以前两种模式为主模式适用范围/所处的阶段总部的功能定位对子公司的管理目标子公司的角色典型案例关键点操作型单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。项目利润实现中心；业务工程、营销、客服管理环节的操作者。大多数异地扩张的总部-项目公司。运营管控型单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。集团经营管理(战略布局-资源配置-业务监控服务、决策)利润、现金流；(多)项目经营开发能力的提升。项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。龙湖集团战略管控型相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。新业务模式培育或主导/战略协同。利润；城市公司的经营管理能力(战略布局-资源配置-业务管理)。投资中心、区域战略发展平台。正在向“战略总部-管理区域-操作一线”转型的万科集团；总部-区域的管理关系。财务管控型多种不相关产业的投资运作。投资、监控和买卖各种独立的业务资产。投资回报：投资净收益和资产收益率。利润中心型事业部。GIC等房地产投资基金对房地产投资项目的管理；华润集团-华润置地。关键节点操作型(总部与区域的分工)运营管控型(总部与区域的分工)标杆客户的主要管控“决策点”矩阵1.1立项评审(万科)1.3产品定位决策、项目运营目标评审(中海)1.5概念/方案设计评审(万科/中海/龙湖)1.6营销策划方案含价格1.2项目决策论证(万科/z中海/龙湖)1.4项目启动会成功评审(龙湖)2.1项目关键里程碑节点审批2.2目标成本审批(四个环节)2.3权限外战略采购3.1新公司设计工作3.2战略采购3.3工程例行检查3.4销售风险检查4.1产品品类及标准化研究4.3标准化合同管理4.4工程技术标准研究4.5客户服务标准4.6物业服务标准4.2成本数据库，成本科目统一5.1成本考核5.2供方满意度考核5.3工程检查排名5.4客户端满意度排名5.5信息考核排名5.6资金计划考核排名3+X评审点关键评审点关键审批点直接操作点支持服务点关键考核点项目论证项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理客户服务物业管理运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担运营监控型的主要特点目标牵引过程管理重心激励机制1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略1、集团总部：投资收益的确定——项目利润决策运营过程监控——对运营价值的监控2、城市公司：项目全程运作和管理对城市公司的激励兼顾长期发展需要项目管理常见的三种模式职能型矩阵型项目公司型类型职责分工项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。优点1.发挥专业化优势；2.利于知识积累。对项目环境反应迅速，平衡效率与效果。1、提升开发效率；2、清晰的责任。缺点对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。项目执行风险较大。实施条件1、项目数量少，特定区域经营；2、公司高层介入项目协调工作。1、项目数量较多，需要人才共享；2、良好的内部沟通与文化，清晰的考核激励机制。1、跨多个地域经营或客户需求变化；2、多项目管理；3、项目负责人的综合能力要求高/公司管理体系成熟。量化运营考核确保执行效率公司年度的项目进度考核指标量化业务流程效率的量化考核集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡9%的权重。关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误1天，扣权重的5%，且不保底；“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后一天，增减权重的5%；其它关键节点如延误10天以上，每延迟1天，扣权重的5%。集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24各工作小时。运营管理部门的职能定位部门职责职责说明战略管理1.1收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；1.2在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战略)、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。计划管理2.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划；2.2负责编制公司年度经营计划；2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；2.6编制公司月度运营简报。运营体系管理3.1负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)；3.2组织执行运营流程及规范；3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；3.6负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；3.7向管理层提供管流程改善建议。信息管理4.1负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；4.3负责向集团提供软件供方。其它各地区公司应根据部门人员的能力现状，逐步承担更多的运营管理职责。经营目标-指标结构销售面积销售金额回款金额结算面积结算金额主营业务收入主营业务成本毛利率净利润净利率存货周转率资产负债率净资产利润率施工面积新开工面积竣工面积拆迁面积经营活动净流量筹资活动净流量投资活动净流量总净现金流其中：开发成本合计其中：新增贷款合计现金及银行存款年初余额现金及银行存款期末金额年度经营计划的编制基本步骤(参考)发展战略集团下达经营目标对比目标差距市场分析新项目拓展计划①目标下达②项目盘点③对比差距④分析调整⑤经营目标、计划定稿现有项目盘点财务预算分析现有项目调整经营计划审批项目计划管理对绩效管理的支撑绩效管理的三个新观念1、管控工具共同目标误区：绩效管理机制是领导者管理和控制员工的手段和工具。正确：绩效管理关系到每个员工的利益，是组织员工全员的责任和需求。2、量化、绝对精确导向明确，可衡量误区：用绝对科学、客观、量化的方式衡量个人绩效。正确：绩效管理是基于组织目标方向牵引的动态管理过程，过程中的沟通和改进比结果的精确性更有价值。3、个人绩效组织绩效误区：工作量、产值是衡量个人绩效的标准。正确：衡量个人绩效关键看其产出对组织的价值大小，看个人对整个组织短期业绩和长期成长的贡献。计划管理三大难题编制难调整难考核难现状：·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距解决思路：计划与绩效联动总控计划绩效评分项目考核部门考核员工考核城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)1、调整后的净利润2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情况下，才能分享收益；②每年度只发放应发年度奖金总额的80%，其余20%在结算后发放。4、新公司：新成立的公司，成立未满一年内，当年如无项目结算，可在新公司全体12月份岗位薪金总额X倍以内计提年终奖金。如成立慢一年是，仍位实现项目开盘，此后不得按照以上计提任何奖金。内部利息考核激励非承诺性收入可预见收入①基于项目提成的激励；适用于少项目，暂不以利润和投资回报的城市型和关键点操作型的母子公司②基于公司利润提成的激励：适用于运营监控型集团，或对经营层有项目利润回报要求的公司③基于公司利润和投资回报率提成的激励：适用于战略管控型集团，或对经营层有投资回报要求的公司年终奖金绩效工作固定工资常规的绩效考核(略)“年终奖金”与开发节点关联基于项目提出的案例：“以销售收入和内部收益率为核心指标，通过过程奖励提高激励和引导效果”项目进度奖金项目结利奖金奖金总量发放方式奖金总量方法方式预期项目销售额的5-8‰超过8%项目内部收益率以上的项目利润的5-8%取得项目开工证+0平面主体封顶80%销售完成项目全面结算1.仅从“投资收益”考核2