AP1000自主化依托项目管理模式的实践与探索

核电管理NuclearPowerManagement24作为三代核电AP1000自主化依托项目的浙江三门、山东海阳项目，不仅是设计、制造、建安技术引进、消化、吸收的载体，而且也是探索和实践后续核电工程项目管理模式的重要平台。从国内外核电发展历程和趋势来看，核电工程项目管理模式的研究、选择和确定对核电项目建设具有重要的现实意义。结合AP1000自主化依托项目管理的实践，对现行的AP1000项目的管理模式进行必要的探讨，可以为后续核电项目管理模式的实践提供一些有益的思路。1　项目概况1.1　项目背景为调整能源结构、推动装备制造业升级换代和保持核电技术领先，国家提出了“积极发展核电”的新方针。AP1000自主化依托项目正是在引进世界上先进的三代核电技术，高起点推进中国孙文科（国核工程有限公司，上海200233）摘要：三代核电AP1000依托项目的建设，不仅是技术引进、消化、吸收的载体，也是核电工程项目管理模式的实践平台。通过依托项目建设过程中项目管理模式的实践和探索，为后续核电工程项目管理模式的发展提供了有益的思考。关键词：AP1000依托项目；项目管理机构；项目管理模式中图分类号：TL623文献标志码：A文章编号：1674-1617(2010)01-0024-10PracticeandexplorationforthemanagementmodeofAP1000self-reliancesupportingprojectSUNWen-ke(StateNuclearPowerEngineeringCorporation,Shanghai200233,China)Abstract:Theconstructionofthethird-generationAP1000nuclearpowerself-reliancesupportingprojectisnotonlythecarrieroftechnologyintroduction,digestionandabsorption,butalsoapracticeplatformofnuclearpowerprojectmanagementmode.Inthispaper,wehopethatthepracticeandexplorationofthecurrentprojectmanagementmodewouldbringsomeusefulthoughtstothedevelopmentoffollow-upnuclearpowerplantsinthisregard.Keywords：AP1000self-reliancesupportingproject；jointprojectmanagementorganization(JPMO)；projectmanagementmodeAP1000自主化依托项目管理模式的实践与探索收稿日期：2009-12-21作者简介：孙文科(1963—)，男，吉林人，高级工程师，硕士研究生，现任国核工程有限公司总经理、党委书记。核电管理CHINANUCLEARPOWER中国核电25第3卷第1期2010年3月核电自主化发展的背景下应运而生的。2004年5月，中国政府启动了三代核电自主化依托项目的核岛招标工作。2006年12月，中美两国政府（企业）签订《先进压水堆核电技术转让谅解备忘录》，确定引进三代核电AP1000技术。2007年7月24日，三代核电自主化依托项目核岛合同（NI合同）和AP1000技术转让合同（TT合同）正式签订。随着NI合同的签订，标志着中国核工业集团公司控股的浙江三门核电一期工程和中国电力投资集团公司控股的山东海阳核电一期工程成为三代核电AP1000自主化依托项目。2009年2月28日，国核工程有限公司与三门核电有限公司签署了三门核电一期核岛工程承包合同（EPC合同）。2009年7月3日，国核工程有限公司与山东核电有限公司签署了海阳核电一期核岛工程承包合同（EPC合同）。1.2　项目合同方式合同方式是项目管理模式的核心，对项目管理目标的实现有重要的影响，在依托项目管理中，NI合同由国家核电技术公司（以下简称“SNPTC”）和三门核电有限公司（以下简称“SMNPC”）、山东核电有限公司（以下简称“SDNPC”）两个业主共同作为联合采购方对外签署，技术转让合同由SNPTC代表国家作为受让方对外签署。EPC合同由SNPTC授权国核工程有限公司（以下简称“SNPEC”）与两个业主分别签订。根据NI合同和EPC合同的规定，SNPTC在NI合同中是联合采购方，承担买方责任；在EPC合同中，SNPTC授权的SNPEC是供货方，承担卖方责任。由此延伸出上下游之间的多种合同和接口关系，具体包括：（1）与西屋联队在设计和A1类设备（西屋联队负责采购）监督和管理方面的合同关系；（2）承担非A1类设备的采购的合同关系；（3）与建安总承包单位的合同关系。图1是AP1000合同关系。图1　AP1000合同关系Fig.1　AP1000contractualrelations1.3　项目责任划分2007年6月28日，国务院核电领导小组召开的会议明确要求：SNPTC要在不转移外方责任的前提下，对项目核岛部分实施工程总承包，组织外方及两个业主共同组成依托项目核岛联合管理机构（JPMO），负责项目的核岛工程设计、设核电管理NuclearPowerManagement26备采购和工程建设，向两个业主“交钥匙”，并相应承担质量、进度、安全、投资“四大控制”责任。在随后的工作中，SNPTC将其承担的NI合同责任和EPC合同签署和实施的责任授权给图2　AP1000核岛工程管理关系图Fig.2　AP1000NIprojectmanagementrelations2　项目管理模式在AP1000的建设管理过程中，项目管理模式根据实际工作需要进行过适应性调整。2.1　SNPTC直接主导下的项目管理运作模式在项目初期，为加强对依托项目的直接管理，SNPTC在国家核电工程管理部NI合同项目部（PMO）的基础上成立项目管理机构（APM），其主要职能是：APM代表SNPTC，履行NI合同和EPC合同相关职责，全面负责AP1000核岛工程总体管理，并相应承担核岛质量、进度、安全、投资“四大控制”责任。负责AP1000工程项目相关商务管理，负责建立工作联系和协商机制，协调项目参建各方，及时解决项目建设过程中出现的问题。2.2　SNPTC授权下的项目管理运作模式随着SNPEC成为AP1000自主化依托项目管理唯一的责任主体，SNPEC对原有的APM项目管理机构经过补充、完善后成立AP1000项目部（见图3），全面负责AP1000核岛建设项目和NI合同的执行和管理工作。2.2.1　主要职能SNPEC作为SNPTC的代理人，执行NI合同，负责履行SNPTC在NI合同项下所承担的所有权利和义务，与SMNPC和SDNPC签署并执行EPC合同；具体负责AP1000自主化依托项目管理，并相应承担核岛“四大控制”责任。受国核工程有限公司AP1000项目部总经理委托，在授权范围内，由JPMO履行NI合同和EPC合同工作内容，负责AP1000核岛项目管理，实施包括协调和联络在内的项目管理工作。三门/海阳SPMO作为JPMO的现场派出机构，负责项目现场工程管理工作，实施包括协调和联络在内的项目管理工作。2.2.2　组建方式和机构设置国核工程有限公司AP1000项目部设总经理一名，总经理助理一名。JPMO作为AP1000工程项目管理执行机构，在国核工程有限公司AP1000项目部总经理授权下开展工作。JPMO设总经理一名，由外方人员担任；设副总经理一名，由中方人员担任。SNPEC，由SNPEC分别与两个业主签署EPC合同并负责执行，SNPEC由此成为AP1000自主化依托项目管理唯一的责任主体。图2是AP1000核岛工程管理关系。核电管理CHINANUCLEARPOWER中国核电27第3卷第1期2010年3月这里需要特别说明的是依托项目核岛联合管理机构（JPMO），它是根据NI合同的规定成立的，是核岛项目总承包的管理组织，并向依托项目的EPC总承包商（SNPEC）负责。这是AP1000自主化依托项目所特有的项目管理组织形式，JPMO负责核岛高层项目管理；负责核岛设计、采购、施工和调试的项目管理，同时管理核岛与常规岛之间的技术接口；负责四大控制，即质量、安全、进度和费用控制。在JPMO和SPMO的各个部门，外方担任部门经理，中方人员作为影子岗位担任部门副经理，实行中外方联合管理。JPMO具体包括中心JPMO和2个SPMO：中心JPMO，主要负责设计管理和A1类设备管理、非A1类设备（A2/A3/B/C类设备）采购、项目控制、质量保证。2个SPMO作为现场项目管理机构（分别在三门和海阳现场），主要负责现场的施工和调试管理。中心JPMO共设质量安全部、项目控制部、设计管理部、采购/合同部、IMS部、行政/文档控制部、培训部7个部门。三门/海阳SPMO设合同管理部、HSE部、现场施工部、现场设计部、项目控制部、材料管理部、QA/QC部、IMS/文档部、行政办公室、启动和调试部10个部门。JPMO不单独设立负责行政后勤、资源配置和财务等工作的部门，所需的人、财、物统一由图3　国核工程有限公司AP1000项目部组织机构图Fig.3　SNPECAP1000projectorganizationstructure核电管理NuclearPowerManagement28SNPEC给予支持，项目的财务和商务合同管理工作由SNPEC统一管理，SNPEC通过与JPMO建立工作接口，保障其管理和支持服务职能的实现。2.2.3　职责分工AP1000项目总经理承担项目的总体管理责任，并领导JPMO进行项目管理工作。AP1000项目总经理助理根据项目总经理授权，协助项目总经理负责NI、EPC合同的商务工作。JPMO总经理经国核工程有限公司AP1000项目部总经理授权，负责建立项目管理体系、承担授权范围内的项目管理责任，在其授权范围内代表项目总经理实施包括协调和联络在内的项目管理工作。JPMO副总经理协助JPMO总经理负责设计管理、工程建设协调、项目控制、质量安全工作，全面管理JPMO日常工作。JPMO总经理助理协助JPMO总经理负责项目的非A1类设备采购及监造、A1类设备监造和信息文档管理工作。项目采购经理负责A1类设备采购的协调、管理和非A1类设备的采购工作。SPMO总经理经项目部总经理授权，在JPMO总经理的管理下，在授权范围内承担项目现场建造的直接管理责任，具体实施包括协调和联络在内的现场项目管理工作。3　项目实际运行情况自主化依托项目中的三门项目至今已开工近两年，海阳项目也开工1年多，基于对两个厂址、四台机组在设计管理、采购、施工管理、进度控制、质量管理、HSE管理、费用控制、风险控制、调试、信息文档等方面的集约化和专业化管理的实践，初步表明SNPEC现行的AP1000项目管理模式体现出了对“标准化设计、工厂化预制、模块化施工、专业化管理、自主化建设”这些三代核电项目特点的很强的适配性。AP1000项目部已建立了具有美方项目管理特点的项目管理体系和工作流程。目前项目的各项工作在项目的管理框架下，按照既定的工作流程运行。核电管理CHINANUCLEARPOWER中国核电29第3卷第1期2010年3月3.1　质量管理AP1000项目部依据适用的国家核安全法规、美国核管会管理导则和ASMENQA-1标准建立了覆盖NI合同及EPC合同内容的项目质量保证体系。该体系的主要特点是突出质量保证的独立性和过程控制，采用的质量管理模式与项目技术标准体系具有很好的匹配性。通过组织对设计管理、采购和建造过程的监督监查和质量控制，确保质量保证体系运行的有效性。3.2　HSE管理AP1000项目部坚持“安全第一，预防为主”的方针，在三门、海阳现场分别设立了专门的HSE管理组织。项目现场的HSE管理模式是按照国际上通行的先进的HSE管理理念、方法和成功实践而