项目管理-让自己更从容

黄军雷项目管理，让自己更从容一项目管理项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达成项目的需求。通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标一项目管理启动计划收尾执行监控二启动阶段我们要做什么？为什么要立项？Why项目目标是什么？What谁是干系人？Who怎么立项？HowWhy：为什么要立项？多问几个为什么了解最真实的目的和需要解决最核心的问题做正确的事识别真实的需求WantNeedWhat：三要素分析质量范围成本时间What：项目目标是什么？目标：工作所指向的事物，可具体表现为要达到的战略地位，或者要达到的目的、要取得的成果、要生产的产品，或者准备提供的服务。项目目标的标准：SMARTSMART具体性•对细节做出描述可衡量性•可以通过定性或者定量的方法来衡量可实现性•目标应该是可以实现的相关性•与其他目标的关联情况时限性•指定的时间内实现目标如何写项目目标我们要做什么？我们为什么要做？它将于什么时间完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？项目在哪里完成？Who：谁是干系人干系人：指能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或组织，以及会受到（主观活客观的）项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。它包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。项目影响被影响正面、负面内部、外部执行工作、提供建议识别干系人哪些人或部门会受到该项目活动或结果的影响由谁为项目提供资源，包括人员、经费、场地、时间等常见的干系人有：发起人高级管理人员客户和用户供应商组织内的团体职能经理合作伙伴干系人分析令其满意重点管理监督随时告知权利大权利小利益小利益大干系人分析分析有哪些干系人分析干系人需求分析其权力/影响力分析其态度/利益管理方案How：怎么立项立项申请背景分析|目的|目标|初步范围说明|里程碑|组织结构项目启动会参与人员管理层代表项目经理级项目团队成员其他干系人代表主题项目目标PM正式授权立项文档宣讲团队建设会议不讨论细节三WBSWorkBreakdownStructure面向阶段的分解面向结果的分解创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。三WBSWorkBreakdownStructure婚礼1.婚礼筹备计划2.婚礼前期准备3.婚礼前一天准备4.婚礼当天5.婚礼后1.1决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式1.2确定婚礼预算1.3草拟客人名单1.4召集好朋友讨论婚礼计划1.5确定伴郎、伴娘1.6确定主持人、证婚人1.7成立婚礼筹备组2.1与婚礼的所有项目干系人沟通2.2结婚物品采购2.3新浪新娘形象准备2.4拍婚纱照2.5确定婚礼主持人2.6婚宴预约2.7婚礼化妆预约3.1与婚礼的所有项目干系人沟通3.2确认婚礼当天要发言人的准备情况3.3最后确认婚礼当天所有物品准备情况3.4新郎新娘特别准备3.5准备闹钟4.1化妆4.2婚车4.3抢新娘4.4迎新娘4.5酒店准备4.6酒店迎宾4.7婚礼仪式4.8下午休息4.9晚餐4.10闹洞房4.11摄影摄像5.1费用结算5.2团队成员庆祝、答谢5.3物料清点三WBSWorkBreakdownStructure旅游1.交通2.住宿3.用餐4.景点5……三WBSWorkBreakdownStructure任务任务序号任务描述周期负责人工时三WBSWorkBreakdownStructureTips任务必须100%拆解；反向加总应等于工作或某模块的全部内容；任务完成的时间一般不超过2周，并且分解得越短越好；一个WBS项只能由一个人负责，即使多人都参与；估算时间需要预留出富余；一般拆到4-6层基本已经足够细致了；如果你开始考虑“如何去做”，那说明你已经走得太远；四任务排序不同任务会有其各自的先后关系，在规划时要辨别潜在的逻辑顺序Finish-StartStart-StartFinish-FinishStart-Finish正推法逆推法最早开始/最早结束VS最晚开始/最晚结束五甘特图又称横道图、条状图，以提出者亨利.甘特命名甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。六风险管理外部风险内部风险历史经验专家建议头脑风暴制定风险管理计划六风险管理风险描述发生原因发生概率影响程度负责人状态应对措施应急计划七执行与控制输入•进度计划工具与方法•偏差分析•进度压缩•资源平衡输出•进度计划更新七执行与控制过程跟踪例行项目会议阶段性交付物审核里程碑报告八变更管理变更是不可避免的要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更所有变更都要被管理变更控制也包括积极主动的去影响引起变更的因素八变更管理提出变更审核变更•必要性分析•可能产生的影响•是否有其他需要同步修改的项目内容实施变更•在组织分工情况下，要注意协调多个小组的同步变更保持一致性确认查询和度量分析九项目交付及总结-有始有终验收、归档、审计财务结算、流程、付款资源处理总结项目三要素：进度、范围、成本质量评估工作量、参与人收获及成功经验问题、不足及改进建议十项目管理启动•Why：为什么立项？多问几个为什么•What：范围、时间、成本；目标SMART•Who：干系人识别及分析-权力/利益方格规划•WBS•任务排序•甘特图•风险管理执行与监控•进度管理•风险管理•问题管理•变更管理•项目日志收尾•项目交付•总结十一项目管理Tips多问为什么，了解干系人在乎的需求；每件任务的责任人只有一个；尽可能的让成员了解全貌，特别是需要协同合作的工作任务；当有外部供应商活合作伙伴介入时，对接机制和沟通机制很重要；主动的阶段性汇报，让你的领导放心；在第一时间把对的事情做对，是提升效率的好方法；圣诞快乐！