跨部门沟通与协调

敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》跨部门沟通与协调敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》案例犯了错的服务器某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软件公司沟通谈判，合作完成该项目。项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调。周二、B经理再问A，答曰未果。周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事C协调。当时确定方案，A经理在场。B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测试。我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，第三问，还是没有，看来你不是在想办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没有办法吗？为什么问到你的领导，就有了呢？如果和你配合做一件事情，你做不成，非要等我去直接找你的上级，那我为什么要和你合作。这样推进工作，是一头牛也会累趴下。敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A经理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差，B想对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经理回来，B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有结果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。10点软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个同事过来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11点，B经理不见A，问其他同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜,只是告诉软件公司需要什么直接找A。11点软件公司过来，告诉B需要什么，有的B能够提供，有的不能提供。下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们自己搞的，是你们的责任。敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，还是C，测试平台的服务器究竟谁在负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和我合作的，我只会找你。B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容，重新分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到周一进行。B经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费我的表情？如果说我们公司内部也分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户的待遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到的，就可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？在这个案例中，1、A、B、C各自在沟通中出了什么问题？2、他们怎么沟通才更好？敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》跨部门沟通中的障碍与根源第一章敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》•跨部门沟通的形容词不配合推诿意见不同反馈执行合作确认跟进敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》跨部门合作，往往存在以下现象：•本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！•部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！•每次合作，总不能及时获得所需要的信息！•部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！•部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》跨部门沟通障碍的表现方式平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。•1、“笑面虎”。A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低，对其他人有意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。•2、“上交式”。B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接找领导或相关部门，“跟他没什么好说的，说也没用”•3、“踢球式”。其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着，过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》跨部门沟通困难的根源根源一、组织分工不明确三个和尚的新故事从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水的方式不太一样。第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻松地挑完了水。第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自己喜欢的菜，纷纷努力挑水。第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》根源二、各部门目标存在差异【案例】部门目标差异某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却迟迟出不来。经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，由于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了满足要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研发部门的进度。公司内各部门由于考核指标不同，例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部考核利润、销售部考核销售额等，目标就会存在差异，工作中难免会产生冲突。敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》根源三、不容忽视的“部门墙”【案例】两份报告的困惑某公司研发的新产品在市场销售一段时间后，发现效果不尽如人意，总经理要求销售部和技术部各提交一份分析报告，以了解新产品没有吸引力的原因。销售部提交的报告中分析了两个主要原因：第一，产品在市场中超前，适应市场需花费很多的时间和成本；第二，新产品在使用过程中有很多不完备的部分，消费者在使用过程中问题很多。总而言之，认为销售业绩差和设计部有关。设计部的报告则反映的是，消费者在市场中需要性价比高的产品，现在的新产品超前于市场中的同类产品，这是技术部门研发的结果，而销售状况不好主要是销售部的原因。两个部门都站在自己部门的角度分析问题，强调本部门的功劳，总经理看着两份报告，依然不能得出可靠的结论。敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》部门墙现象各部门间没有建立内部可的概念，无大局观，内耗严重本位主义严重（袒护下属，保护部门利益）跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程各部门在部门沟通中存在严重的分歧信息系统未建立，信息传递不对称或不准确敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》如何推到“部门墙”•1、用文化推到心墙•2、树立共同的目标•3、调整或改变组织架构•4、优化跨部门流程•5、领导力推动团队合作•6、团队活动•7、共同利益•8、调整办公区•9、建立信息系统•10、高效会议敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》根源四、客观存在的个体差异1、性格2、思维定式3、价值观敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》•1.敏於思、易感型。你重视自我远超乎重视旁人。你讨厌表面的虚浮，宁愿独处也不要忍受无味的言谈。但你与朋友的关系却是密切的，他们带给你内在的平静与和谐，让你感到美好。不论如何，你不会因长期的独处而感到厌烦。•2.独立、不受局限型。你要求自由而独立的生活以便决定自己的道路。在你的工作和余暇中充满了浪漫唯美的曲折。你对自由的渴望往往使你所做的和所期待的完全相反。你的生活型态是高度个人化的。你不盲从世俗，相反地，你有自己的生活主见，纵使那意味著逆流而行。•3.活泼外向型。你勇於探险，愿意承担其间的乐趣，接受不同的挑战。例行的公事会使你奄奄一息。你喜欢扮演积极的角色，使你的意见受到重视。•4.稳重和谐型。你锺爱自然的型态不喜欢复杂。人们欣赏你，是因为你脚踏实地地让人足以信赖。你给接近你的人安全感和空间。你让人感到温暖和人情。你拒绝夸饰与陈腐。你怀疑时尚的古怪。对你而言，衣著重在实用与优雅。•5.专业自信型。你挑战人生，相信行动而非运气。你擅以实际而不复杂的方式解决问题。你以务实的角度看待你的日常生活而从不犹豫不决。在工作中，你被赋以高度的责任，因为人们知道你是可以被信赖的。你意志的力度对别人展现了你的自我保证。你从不满足，直到完成你自己的理想。敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》•6.平和谨慎型。你的思虑周到。容易交到朋友，却仍然可以享受隐私和自立。你喜欢时刻抛离一切独自思考生命的意义，并且享受自我。你需要空间，因此你会逃到美丽的藏身之处，但却不因此而成为一个孤独的人。你保持自我与世界的祥和，享受生命和世界提供的一切。•7.无忧无虑、好玩型。你热爱自由和自主的生活。你期盼，如「你只活一次」这句话一般地完全享受生活。你充满好奇心，而且对所有新鲜的事物开放心胸，在变化中茁壮成长。没有什是可以让你感到疲倦的。你多采多姿地体验四周而总是惊喜於万物的美好。•8.浪漫感性型。你是一个非常敏感的人。你拒绝从清醒而理性的观点看事情。你的感觉告诉你的才是最重要的事。事实上，你也觉得在生命中有梦想才是最重要的事。你讨厌藐视浪漫而只重理性的人。你讨厌被任何事物限制了你丰富的心情变化。•9.分析、自信型。连你瞬间的感受都是高品质和耐久的。结果是，你喜欢置身於「珠玉」当中，而它们总是人们视为糟粕无从发现的。因此，文化在你的生活中扮演了重要的角色。你以优雅而独一无二的个人方式发掘自我，悠游於时尚的奇想之外。你植基於自己生活的理想，乃是带著文化上的满足的。敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》根源五、缺乏技能表现一：不善有效表达表现二：不愿积极倾听表现三：不能及时反馈敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》根源六、横向沟通机制不健全表现一、信息不对称表现二、沟通渠道单一表现三、缺乏信息反馈机制《宋史•乔行简传》：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》根源七、企业缺乏文化1、模糊地带的存在公司进行分工，明确部门职能和岗位职责，制订清晰的工作流程之后，部门之间仍然存在模糊地带。对于这个地带，企业中必须有人负责，但是由于模糊地带不会给人带来利益，人们都不愿意负责。这就要求建立良好的沟通文化2、建立良好的企业文化敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》跨部门沟通根源问题解决之道第二章敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》跨部门沟通障碍的根源根源一、组织分工不明确根源二、各部门目标存在差异根源三、不容忽视的“部门墙”根源四、客观存在的个体差异根源五、缺乏技能根源六、横向沟通机制不健全根源七、企业缺乏文化（模糊地带的存在）敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》1、部门间的模糊地带要不要管？怎么管？问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》关于跨部门流程的分享1：流程的定位茫、忙、盲承接高利润单以财务为主导没有定位定单就是命令各部门积极配合定单评审，有所为有所不为以市场营销为主导以研发为主导以品质为主导敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》ConceptBECDA监督人接口人协调人执行者审核人关于跨部门流程的分享2：把握流程的关节点敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》关于跨部门流程的分享3：流程优化制度变化频繁流程又更新了怎么又变了执行哪一个好永远不变的就是变思考：领导朝令夕改究竟会给企业带来何种危害呢？敏而好学，不耻下问。——《论语.