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美团点评带兵手册1课程目标了解美团点评人才管理中各项带兵管理工具的概念、意义；熟知各项人才管理带兵工具的使用流程和方法，应用场景；学会运用各项人才管理带兵工具，提升团队效能，达成业务目标；2目录I.人才管理概述II.人才管理地图III.人才管理带兵工具3角色转变管理企业管理事业群人才管理个人贡献者到管理者管理自我到管理他人管理事业部管理团队管理部门管理他人管理自我4互动讨论•你理解的人才管理是什么？•你所知道或运用过的人才管理工具？5什么是人才管理经营战略组织管控管理，形成循环的人才供应链，实现人才的人才管理可持续发展，最终推进业务和战略的达成6人才管理强调的是对于企业“人才”的管理，以人才管理思维、工具、方法论为基础，在人才的选、用、育、留各个环节进行人才管理的重要性•人才是企业的第一资本，人才管理所关注的核心是人才；•人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的岗位，实现人才可持续发展•企业的竞争就是人才竞争，人才管理是内外部战略达成的关键要素。7人才管理中的角色人才管理中：管理者与HR缺一不可管理者HR•管理者是人才管理的主角•人才管理机制平台的构协作&促进和第一责任人建者•管理者对于人才管理影响力产生巨大的价值•人才管理工具和方法论的赋能8目录I.人才管理概述II.人才管理地图III.美团点评带兵工具9人才管理地图协助建立公司雇主品牌吸引并招聘到适合公司的人才人员培养和成长是管理者的职责人才发展是企业发展的关键要素选标准评估育用关键人才保留，保障组织能力知人善任，人员激励留合适人放在合适的位置人才的流动，结构优化用工具方法论发挥人才最大效能√√√√√√√√√10美团点评带兵工具育标准评估■胜任力模型■组织人才盘点■360°评估■职业发展晋升■人才培养带兵工具留用■Fire■绩效管理备注说明：“选”版块在《卓越面试官》11管理人员带兵年历标准评估月份选用育励留胜任力模型·组织人才盘点360评估招聘绩效管理职业发展晋升人才培养年度薪酬年度授予年终奖年度荣誉激励奖半年度Fire··········1月2月3月季/半年度··春季校招4月季度春季专业晋升··················年度/·········春季专业晋升调薪····5月6月年度··7月年度季/半年度8月年度9月春季专业晋升秋季校招10月11月12月秋季专业晋升调薪年度··季度··12目录I.人才管理概述II.人才管理地图III.美团点评带兵工具一.标准评估二.用•绩效管理三.育四.留•胜任力模型•360°评估•职业发展晋升•人才培养•Fire•组织人才盘点13标准评估——胜任力模型1.什么是胜任力模型2.胜任力模型的价值3.美团点评胜任力模型4.美团点评胜任力模型的应用场景14互动•胜任力模型是什么？•你见过哪些胜任力模型？15什么是胜任力模型？知识经验技能•说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学家麦克利兰于1973年提出的;•冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现;基本潜能•冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。基础工作能力专业能力能力管理能力个性动机•胜任力模型=任职资格（冰山以上）+素质模型（冰山以下）价值兴趣品德•领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形式的能力模型。16胜任力模型的价值01选人有标准0203用人有依据定薪有参考0405育人有目标努力有方向17胜任力模型的分类□专业能力模型□领导力模型•洞见•商业思维•策略打法•决断定战略•胸怀•使命感炼心志•同理心•坚韧•好学建拿团队结果•愿景•激励•培养•机制•计划•监控•结果导向•复盘注：每个JobGroup的专业知识&专业技能合计5-10项，通用能力2-4项。18领导力模型Ø管理人才标准Ø管理人员主要素质能力构成以业绩产出为目标，既要领导力，也要专业能力，还要文化价值观领导力：如何领导别人做事？专业能力：如何利用专业知识技能做事？文化价值观：在公司内如何做人？19领导力模型领导者应该：定定战略：洞察趋势、务实决断战略建团队：培养人才、激发活力拿结果：策略落地、极致执行炼心志：自我修炼、提升格局炼心志建拿团队结果注：•领导力模型采用分级描述形式，部分指标区分为“中高层”（M2-3及以上）、“基层”（M2-2及以下）两类描述；•领导力模型应用于基层管理者时，可使用【定策略】名称代替【定战略】20领导力模型能力指标21应用场景360度测评晋升、培养训练营继任计划接班人计划22目录I.人才管理概述II.人才管理地图III.美团点评带兵工具一.标准评估二.用•绩效管理三.育四.留•胜任力评估•360°评估•组织人才盘点•职业发展晋升•人才培养•Fire23标准评估——360°评估1.为什么要做360°评估2.360°评估的标准3.360°评估的对象及原则24为什么要做领导力360度评估JohariWindow我知我不知乔哈里之窗他知公开我open背影我blind他不知隐私我阴影我hiddenunconscious360度评估是对个人认知与发展的礼物25领导力360度评估以领导力模型为标准领导者应•领导力模型由和绩效高度相关的一系列领导力素质指标及行为化能力要求构成，将组织战略与文化对各层级领导者的能力和行为要求形象地加以诠释。定战略：洞察趋势、务实决断建团队：培养人才、激发活力拿结果：策略落地、极致执行炼心志：自我修炼、提升格局定战略制胜未来历史基因炼心志建拿团队结果26领导力模型360°评估对象及原则评估方式评估对象lM层，入职时间≧3个月l360度评估系统匿名评估l各BG可依据情况选择SVP其他的D参评l未来每年4-5月领导力360度评估将常态化进行评价人选择规则总评价人数（含本人）不少于7人，包括：上级评估报告l个人360度评估报告（系统生成）l集团及BG团体报告（OD撰写）本人同级/客户同级/客户下级27目录I.人才管理概述II.人才管理地图III.美团点评带兵工具一.标准评估二.用•绩效管理三.育四.留•胜任力模型•360°评估•组织人才盘点•职业发展晋升•人才培养•Fire28标准评估——组织人才盘点1.盘点的目的、原则及逻辑2.盘点的应用3.盘点工具—九宫格29盘点目的盘点调结构育人才现有组织架构••理清现阶段组织架构；发现组织架构与业务发展的不适之处；••••匹配业务的组织架构设计；关键岗位梳理；••关键岗位接班人培养与发展目的现有人才结构高潜人才的培养与发展关键岗位由合适人才担任；人才梯队建设。••••人才数量、质量；人才队伍结构；识别高潜人才；发现人才结构与组织发展的不适之处30盘点原则¿分层盘，抓重点以发展为目的严格保密定期盘点31盘点逻辑看现状看未来定行动组织人组织人组织人••关键管理人才••未来业务重点•组织架构调••关键岗位继任计划••5B行动……•当前组织架构整计划TOP专业人才组织架构调整•……32盘点应用组织调整内部调配外部招聘保留激励内部培养淘汰解雇33盘点工具——九宫格九宫格18%3%9%高九宫格7：Keycontributor（稳定贡献）九宫格8：Highperformer（表现出色）九宫格9：Highpotential（超级明星）绩效30%后续行动：保持原地原级，给予认可，后续行动：给予可促进其发展的岗位或后续行动：设计多种快速提升、轮换方可用平移等方法保持工作积极性6%职责，确保薪酬竞争力36%式，确保薪酬足够丰厚18%九宫格4：Capableperformer（表现九宫格5：Valuedperformer（中坚力尚可）量）后续行动：保持在原地原级，应减少管后续行动：应重点开发、培训，转化为中九宫格6：Risingleader（明日之星）后续行动：谨慎规划下个岗位，多给予指导，确保薪酬竞争力60%理职责，可考虑剥离出组织1%明日之星6%3%九宫格2：Onthelearningcurve（绩效不佳）低九宫格1：Underperformer（未胜任者）九宫格3：Derailingleader（待观察者）后续行动：警告，明确改进要求，评估是否其他工作或者环境更加适合10%后续行动：警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级后续行动：尽快剥离出组织低10%中60%高30%潜力34思考：盘盘你的人九宫格18%3%9%高绩效30%九宫格7：九宫格8：九宫格5：九宫格9：九宫格6：6%36%18%中60%九宫格4：1%6%3%低10%九宫格1：九宫格2：九宫格3：低10%中60%高30%35潜力目录I.人才管理概述II.人才管理地图III.美团点评带兵工具一.标准评估二.用•绩效管理三.育四.汰•胜任力模型•360°评估•组织人才盘点•职业发展晋升•人才培养•Fire36用——绩效管理1.绩效管理的理念和意义2.绩效管理四步法PDCA3.绩效管理常用工具37什么是绩效管理？•通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效辅导，客观公正的评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。绩效管理是一个管理过程38美团点评绩效管理全视图绩效自下而上驱动，实现公司战略公司战略落地，绩效指标自上而公司战略目标X4节点负责人绩效X4组织绩效X3组织绩效X3节点负责人绩效X2组织绩效X2节点负责人绩效下分解员工绩效39绩效管理的意义组织目标有效分解发挥组织最大潜力OneTeam，OneGoal对公司对管理者对员工“绩效管理是员工发展的指路牌”明确工作职责/目标“绩效管理是管理者手中的指挥棒”提升管理能力明晰发展路径帮助建设团队提升个人技能有效培养员工KnowhowtobebetterLeadtheteam40角色定位HR各级管理者员工•绩效管理体系、工具的设•绩效管理的真正责任主体•目标制定参与者计者•逐级扮演着下属的指导者、考评者、反馈者、辅导者、激励者等角色•主动沟通与反馈者•组织实施者•不断提升自身能力以便符•绩效管理技能的宣传和培合公司发展要求训者绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级管理者及全体员工的责任。41绩效管理四步法PDCAPlanDCAoheckction计划追踪&辅导考核&反馈改进&发展42目标制定的三步法213上下沟通达成共识明确团队KPI目标分解到个人分解团队目标到团队成员分析达成KPI所需的关键策略并明确责任人管理者与员工一对一沟通，达成共识管理者承接上级组织目标，明确本团队KPIP43目标（objective）-分类业绩70%行为30%üüKPI：KeyPerformanceIndicator上下级沟通达成一致ü公司基于文化、价值观统一设定的考核指标和衡量标准以客户为中心正直诚信合作共赢凝聚共赢兼容并包追求卓越极致开拓求变自新杰出标杆四档三档二档一档创造惊喜客户为先主动服务快速响应挺身而出言行坦荡超出期望标准期望实事求是主人翁意识目标导向底线要求不弄虚作假积极融入敬业爱岗44目标（objective）-标准一句话玩转SMART原则把什么，在什么，以什么，达到什么.SMART原则•明确具体（Specific）•可衡量（Measurable）数量、时间、质量、成本•可行性（Attainable）挑战性（Aggressive）•相关性（Relevant）•时间性（Time-bound）45绩效管理四步法PDCAPlanDCAoheckction计划追踪&辅导考核&反馈改进&发展46追踪（track）-目的跟踪&辅导任务下达任务完成47追踪（track）-方法按照工作进展阶段，预先设置关键检查点及检查时间；按照固定的时间周期进行工作检查，如每周、每半月、每月等；48辅导（coach）-分类主动地辅导，在员工承担新的或富有挑战性的工作之初，未雨绸缪，帮助员工取得成功。针对已经出现的不佳绩效或不良行为，引导员工予以提高或改进。员工绩效水平成功型辅导多次纠正仍持续发生的绩效和工作行为问题，及时反馈帮助改进型辅导改正，“治病救人”。管理绩效问题的辅导主动反应式管理者辅导意向49绩效管理四步法PDCAPlanDCA