管理学：决策-管理者工作的本质

第六章决策：管理者工作的本质©PrenticeHall,20026-1学习目的通过本章的学习应该了解：–描述决策制定过程的步骤–解释为什么决策活动在组织中十分普遍–刻画理性决策者的特点–比较决策制定中的完全理性和有限理性方法–解释直觉在决策制定过程中的作用–辨别两类决策问题及解决这些问题的两类决策方法–区别确定性、风险以及不确定性条件下的决策–描述不同的决策风格©PrenticeHall,20026-2决策–从两个或多个备选方案中选择–所有的组织成员都制定决策决策制定过程–一个全面的八步骤过程–第1步－确定问题•问题–事物当前状态与理想状态间的差异–这种差异导致采取行动的压力–当管理者有采取行动所必需的资源时，才可能将这种状况界定为问题决策制定©PrenticeHall,20026-3–第2步–确定决策标准•决策标准–在制定决策时什么因素是相关的–第3步–给标准分配权重•衡量标准的分量以确定它们在决策中的先后顺序–第4步–提出备选方案•列出可以解决问题的可行备选方案–第5步–分析备选方案•根据标准评价每个备选方案©PrenticeHall,20026-4决策制定过程确定问题“我的销售人员需要电脑”确定决策标准价格重量担保屏幕类型可靠性屏幕大小给标准分配权重可靠性10屏幕大小8担保5重量5价格4屏幕类型3提出备选方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba实施方案Gateway评价决策的效果分析备选方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba选择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba©PrenticeHall,20026-5根据决策标准给予笔记本电脑备选方案的评价值©PrenticeHall,20026-6型号可靠性屏幕大小担保重量价格屏幕类型根据标准和权重评价笔记本电脑备选方案©PrenticeHall,20026-7型号可靠性屏幕大小担保重量价格屏幕类型总计–第6步–选择备选方案•从备选方案中选择最好的一个方案–第7步–实施方案•实施–向受该决策影响的人传达决策并取得他们的支持–人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的决策结果–如果实施不当将可能导致决策失败–第8步–评价决策效果•判断问题是否被解决©PrenticeHall,20026-8管理职能中的决策©PrenticeHall,20026-9计划组织的长期目标是什么？何种战略有助于实现这些目标？组织的短期目标应该是什么？个人目标的难度如何？组织向我直接汇报的员工数应当是多少？组织应达到怎样的集权程度？应当怎样设计工作？组织应在何时实施一个不同的结构？领导我应当如何管理积极性不高的员工？在特定情况下最有效的领导方式是什么？一个具体的变化会对工人生产率产生何种影响？何时是激化矛盾的恰当时机？控制应当控制组织中的哪些活动？应当怎样控制那些活动？绩效偏差在什么时候是显著的？组织应当采用何种管理信息系统？管理者作为决策制定者理性决策–决策是一致的，在具体条件限制下的价值最大化选择–假定管理者制定理性决策–理性的假设–决策者:–是客观的，符合逻辑的–仔细界定问题–有明确具体的目标–选择最可能实现这一目标的备选方案–根据企业的最大经济利益制定决策•管理决策很少能满足所有上述条件©PrenticeHall,20026-10理性的假设理性决策问题是清晰不含糊的要实现界定明确的单一目标所有的备选方案及结果是已知的偏好是明确的偏好是一致且稳定的不存在时间和成本约束最终决策将最大化产出©PrenticeHall,20026-11有限理性–在简化了的决策制定过程中理性地行动，这一过程受个人信息处理能力的限制–满意–接受“足够好”的解决方案–承诺升级–增加对先前决策的承诺，尽管有证据表明先前的决策很可能是错误的•拒绝承认先前的决策可能有缺陷©PrenticeHall,20026-12直觉的作用–直觉决策–在经验和累积判断基础上的下意识决策过程•不对问题进行系统和全面的分析•直觉是对理性决策的补充©PrenticeHall,20026-13什么是直觉?基于经验的决策基于感受和情绪的决策基于道德价值和文化的决策基于潜意识数据的决策基于技巧、知识和训练的决策直觉情感驱动的决策基于经验的决策基于价值观和道德的决策大脑的潜意识过程以认知为基础的决策©PrenticeHall,20026-14问题和决策的类型–结构性问题–直接、常见、容易界定–程序化决策–用来处理结构性问题–最小限度的运用管理者的自主判断能力–促进组织效率•程序–处理结构性问题的一系列相互联系的连续步骤•规则–清楚表明可以做什么不可以做什么的陈述•政策–决策制定的方针©PrenticeHall,20026-15问题和决策的类型–结构不良的问题–新的、不常见的问题，相关信息是含糊的、不完全的–非程序化决策–用来处理结构不良的问题•产生一个定制的处理方案•在高层管理者中更常见–现实世界中的决策很少完全是程序化的或非程序化的©PrenticeHall,20026-16问题的类型、决策的类型和组织中的层级程序化决策非程序化决策组织中的层级高低结构良好结构不良问题的类型©PrenticeHall,20026-17决策条件–确定性–每个方案的结果是已知的•理想的而非现实的–风险–能够预测每个方案结果的概率•预期价值–每个可能结果的条件回报–每个结果的预期价值乘以每个结果的概率©PrenticeHall,20026-18增加一个（滑雪）上山缆索吊椅的预期价值©PrenticeHall,20026-19事件预期收入概率每个备选方案的预期价值下大雪下中雪下小雪–不确定性–结果不确定，且无法预测概率•决策者的心理定位–大中取大选择–乐观的»在最大的可能收益中选择最大的一个–大中取小选择–悲观的»在最小的可能收益中选择最大的一个–小中取大–减少最大“损失”©PrenticeHall,20026-20收益矩阵©PrenticeHall,20026-21百万美元维萨卡的营销策略万事达卡的反应损失矩阵©PrenticeHall,20026-22百万美元维萨卡的营销策略万事达卡的反应决策风格–界定决策方式的两个维度•思考的方式–理性与直觉的不同•对模糊性的容忍度–对一致性和秩序的要求与能够同时处理许多想法的能力的不同–界定四种决策风格•命令型–快速、效率和逻辑性•分析型–仔细的，能够适应和处理新情况•概念型–能够发现创造性的解决途径•行为型–寻求决策的可接受性©PrenticeHall,20026-23决策风格分析型命令型行为型理性直觉思考问题的方式概念型高低对模糊性的容忍度©PrenticeHall,20026-24管理员工的多样性决策中的多样性–优势–多样性的员工:•能够提供新的视角•能够提供对问题的不同解释•提高了产生创造性的、独特的解决方案的可能性–劣势–多样性的员工:•需要更多时间才能达成一项决策•可能在沟通中存在问题•可能会导致更加复杂、令人困惑和模糊的决策制定过程•可能会在达成一致方面存在困难©PrenticeHall,20026-25管理者决策的总结决策制定过程问题和决策的类型•结构性-程序化•结构不良-非程序化决策条件•确定性•风险•不确定性决策风格•命令型•分析型•概念型•行为型决策制定方式•理性•有限理性•直觉决策•选择最好方案-最大化-满意•实施•评价©PrenticeHall,20026-26