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第十三章管理变革与创新13-1学习目标通过本章的学习应该了解：–比较关于变革的两种观点：静水的比喻与激流的比喻。–阐述管理者在组织中可以实施的变革。–解释为什么员工可能会抵制变革。–列举减少变革阻力的方法。–描述有助于文化变革的环境因素。13-2学习目标(续)你必须学习以下内容:–说明流程再造与变革之间有怎样的联系。–了解减少员工压力的方法。–区分创造与创新。–解释组织应如何激励和培养创新。13-3什么是变革？变革–人员、结构、或技术的变化–变革是组织无法逃避的现实–管理变革是每位管理者工作的必要组成部分•使管理者的工作更为复杂13-4促使变革产生的力量外部力量–市场－变革以适应消费者需求的变化–政府的法律和法规－变革频繁的推动器–技术－几乎所有产业变革的来源–劳动力市场－人力资源管理活动必须变革，以吸引并留住在人才紧缺领域技能熟练的员工–经济－利率、预算赤字及货币汇率的不确定性13-5促使变革产生的力量(续)内部力量–来源于组织内部的–包括战略、人员、新设备或员工的态度作为变革推动者的管理者–变革推动者－充当变革催化剂，并负有管理变革过程的责任。•管理者－可能成为变革的推动者–也可能变得深思熟虑，甚至变得过分小心谨慎•外部咨询者－用于帮助整个系统的各项变革–相对内部人而言，能推动更剧烈的变革13-6变革过程的两种观点静水的比喻–Lewin的“三步曲”模型•打破均衡–为需要进行的变革做准备：–加大前进的动力，这是离开原始状态的直接方式–减小限制的阻力，该阻力阻碍了对象离开平衡点(原始状态:一种均衡状态)•执行变革–让变革持续不断•重归均衡－发展以达到另一个均衡水平–目标是:在新环境中获得稳定–变革是组织均衡状态的中断。13-7变革过程13-8执行变革打破均衡重归均衡变革过程的两种观点(续)激流的比喻–与不确定和动态的环境相一致–与一个日益被信息、思想和知识所支配的世界相一致–管理者必须持续应对连续不断的“激流”•管理者面临持续不断的变革–无论何时，管理者都必须做好准备，以便有效地管理一个组织或你的工作领域所面临的各种变革。13-9变革的三种类型工作专门化、组织部门化、命令链、管理跨度、集权与分权、以及正规化、集中化程度、工作设计或当前设计结构态度、期望、感知和行为人员作业流程、方法和设备技术13-10管理变革发动变革：–确定需要变革的组织领域–把变革过程付诸行动–应对员工抵制变革的阻力变革的类型–结构变革–组织的正式设计，集中化程度，正规化程度，以及工作专门化•结构成分与结构设计13-11变革的类型(续)–技术变革-工作方式的改变•方法和设备的变革–在一个产业内，竞争因素或创新的重要性–自动化–用机器代替人工作业–计算机化–近年来信息系统最显著的变革管理变革(续)13-12变革的类型(续)–人员变革-员工态度、期望、感知和行为的变革•组织发展(OD)-用于改变人员以及工作中人际关系的本质和质量的技术或程序–可以帮助个人和团队更有效率地共同工作管理变革(续)13-13组织发展的方式更有效率的人际工作环境过程咨询组间发展敏感度训练测量反馈团队建设13-14管理变革(续)应对抵制变革的阻力–为什么员工会抵制变革？•变革使得不确定性代替了熟知的事物•变革可能触犯员工的个人利益•坚信变革不符合组织利益的最大化–减少阻力的方法•管理者可以采取多种方法应对干扰变革过程的阻力13-15减少变革阻力的方法13-16培训与沟通与员工沟通，帮助他们弄清变革的逻辑合理性。通过一对一的讨论、备忘录、集体会议或报告等方式培训员工。若阻力来自不充分的沟通或误导，可以拨出专项基金解决该问题。管理者与员工之间必须相互信任、彼此信赖。参与允许一些反对变革者参与决策。肯定反对者有专门技术并能作出有意义的贡献。参与可以减少阻力，达成拭目以待变革成功的约定，以及提高变革决策的质量。帮助与支持提供诸如员工咨询或心理治疗、新技能培训或离职后的短期经济补偿等支持。可能较费时且支出较大。协商交换某些有价值的东西以减少阻力。当阻力的来源强有力时，这样做可能就非常必要。潜在的高成本和必须同其他反对者协商的可能性。操纵与收买操纵是隐蔽一些试图施加影响的行为，例如扭曲或歪曲事实，对不利的信息进行保密，或制造谣言。收买是操纵和参与相结合的一种形式。收买是获得反对者支持的一种代价较低且较易实现的方式。若反对者认为受到欺骗，则该方法可能会遭“惨痛”的失败。强迫运用直接的威胁或暴力。是获得反对者支持的一种代价较低且较易实现的方式。可能是违法的。即使合法也常被视为一种威逼。管理变革中的问题变革组织文化–文化对变革有抵制作用的原因在于:文化是由相对稳定和持久的因素构成的。–强文化对变革的抵制作用尤其大。–了解环境因素–更可能引导文化变革的情形•一次戏剧性的危机发生•领导阶层的变动•组织年轻且规模小•现存文化的影响力微弱13-17管理变革中的问题(续)变革组织文化(续)–如何实现文化变革？•需要一个全面而协调的战略–打破现有文化的均衡–实行新的“做事的方法”–加强那些新价值观•如果变革到来，其过程可能是很缓慢的•防止任何恢复熟知的惯例和传统的倾向13-18文化变革之路13-19进行一次文化分析，以确定需要变革的文化因素-让员工深刻明白，如果不推行变革，组织生存就会受到威胁。-用一种有远见的新视角来委任新领导层。-发动组织重构。-发布新报道和推广新规则来传达新视角。-变革选拔和社会化的程序、改进评估和奖励体系，以支持新的价值观。管理变革中的问题(续)持续质量改善计划–持续、微小而渐增的变革–巩固并改善当前的工作活动–依靠至下而上地参与决策的方式流程再造–一个组织完成各项活动所用方式的显著改变–始于活动的重设计•明确顾客需求•设计活动流程以最好地满足这些需求–要求管理者和员工的共同参与13-20持续质量改善计划与流程再造持续质量改善•持续而微小的变革•巩固并改善•大多数需要回答“是什么”•在组织中至下而上地进行流程再造•根本性的变革•始于重设计•大多数需要回答“可能是什么”•由最高管理层发动（至上而下地进行）13-21管理变革中的问题(续)处理员工的压力–什么是压力？•指个人面临机会、约束、或其需求渴望被满足时所产生的一种不定的、身心不适的状态。–结果不确定却又很重要。–与约束和需求的联系特别紧密。•压力并不必然有害健康。•当以下条件满足，潜在压力会转变为现实压力：–结果不确定–结果很重要13-22管理变革中的问题(续)处理员工的压力(续)–压力的缘由•分为组织因素(即与工作相关的因素)和个人因素•任何类型的变革都会产生潜在的压力•重要事件的不确定性13-23压力的缘由13-24压力个人因素与工作相关的因素压力的迹象压力的迹象生理因素心理因素行为因素13-25管理变革中的问题(续)处理员工的压力(续)–减少压力•控制某种组织因素–员工的能力必须与工作要求相适应–改善组织沟通»减少模棱两可–执行计划的步骤»阐明工作职责»提供绩效反馈–工作重设计»减少厌倦或工作压力13-26管理变革中的问题(续)处理员工的压力(续)–减少压力(续)•为个人应对压力提供帮助–总则»管理者很难控制压力的来源»相关行为准则问题的思考–可采用的方法»员工咨询»时间管理计划»赞助性的身心健康计划13-27激励创新创造与创新–创造-用特定的方式结合各种思想或创造各种思想之间非常规联系的能力。–创新-把一种创造性的想法转变为有价值的产品、服务或运营方法的过程。13-28创新的系统观点富有创造性的个人、团队或组织创造性的过程创造性的情形创造性的产品输入转变输出13-29激励和培养创新–必须重视输入•组织内要有富有创造性的人员和团队–需要有适当的环境•结构变量–有机的设计–丰富的资源–充分的单元间沟通激励创新(续)13-30激励创新(续)激励和培养创新(续)–需要有适当的环境(续)•文化变量–鼓励尝试–奖励成功与失败–容忍过失•人力资源变量–促进员工的培训和发展–提供高工作保障–激励每位员工成为创新带头人(ideachampions)»自信，有毅力，敢冒风险»激发他人创新的想象力13-31创新变量13-32结构变量文化变量人力资源变量有机的结构丰富的资源充分的单元间沟通对模棱两可的接受对不切实际的包容低强度的外部控制对风险的容许度对冲突的忍受注重结果胜于方法开放式系统中心致力于培训和发展高工作保障富有创造性的人员激励创新