管理学：管理与组织导论

第一章管理与组织导论©PrenticeHall,20021-1学习目的通过本章的学习应该了解：–解释什么是管理者?管理者的角色是如何变化的?–界定什么是“管理”–区分效率与效果–描述管理的基本职能与管理过程–确定管理者充当的管理角色–描述管理者所需的技能–运用系统视角解释管理者的工作–运用情景视角确定管理者的工作–描述组织是什么以及组织概念的演化–解释研究管理的意义©PrenticeHall,20021-23©PrenticeHall,20021-31-#管理活动与管理理论的发展（第1章）管理学的使命管理学的基础管理学的职能道德与社会责任（第2章）全球化管理（第3章）信息与信息化管理（第2章）决策与计划决策与决策方法（第5章）计划与计划工作（第6章）战略性计划与实施（第7章）组织组织设计（第8章）人力资源管理（第9章）组织变革与文化（第10章）领导领导概论（第11章）激励（第12章）沟通（第13章）控制控制与控制过程（第14章）控制方法（第15章）创新管理的创新职能（第16章）企业技术创新（第17章）企业组织创新（第18章）主要影响次要影响信息反馈谁是管理者？•管理者–管理者是以协调他人活动的方式与他人一道工作或指派他人工作，以实现组织目标的人。–组织特征的变化使管理者与非管理者间的界限日益模糊。©PrenticeHall,20021-4•管理者的层次–一线管理者–管理直接生产或创造组织产品的一般员工的工作–中层管理者–组织层次中一线管理者与高层管理者之间的所有管理者•管理一线管理者–高层管理者–负责确立影响到整个组织的决策、制定计划与目标。©PrenticeHall,20021-5谁是管理者？组织的层次一般员工高层管理者中层管理者一线管理者©PrenticeHall,20021-6什么是管理?•管理–管理是协调他人活动的过程，以便与他人一道或指派他人有效率地、有效果地完成活动–界定（管理）因素•过程–代表了管理者正在从事的管理职能和主要管理活动•协调–区分了管理职位与非管理职位•效率–以最小投入获得最大产出–“正确地做事”–与手段有关•效果–完成活动以便实现组织目标–“做正确的事”–与结果有关©PrenticeHall,20021-7管理中的效率与效果管理努力的方向:低资源耗费(高效率)高目标达成(高效果)资源利用效率(手段)目标实现效果(结果)低耗费高达成©PrenticeHall,20021-8管理者做什么?•管理职能与管理过程–管理者工作中最有用的概念–计划–确立目标，制定战略以实现目标，通过计划整合与协调活动–组织–决定完成什么任务？由谁去完成任务？如何分配任务到群体？谁向谁汇报？在何处作出决策？–领导-指导并激励所有有关方，处理一切有关员工行为的事项–控制–监管各项活动，确保活动能按计划进行–管理过程•管理者在计划、组织、领导、控制过程中所从事的一系列决策与工作•管理活动通常以连续方式进行©PrenticeHall,20021-9•管理角色–管理行为的具体分类•人际的–涉及仪式和象征意义上的人员关系与责任•信息的–接受、收集与发布信息•决策的–涉及到作出选择•强调：管理者承担的各种角色随他们在组织中层次的变化而变化©PrenticeHall,20021-10管理者做什么?图1.4:明茨伯格的管理角色角色描述符合身份的活动例，人际的头面人物象征性领导:有义务履行法律或社会性质的接待来访者,签署法日常事务律文书领导负责对下属的激励,负责员工招聘、培训实际上从事所有与等相关事务下属相关的活动联络者维护自行发展起来的外部关系网络、告知收到的信息，担任维持提供信息和帮助的信息源外部董事及其他外部活动信息的监督者寻求和获取各种内部和外部的信息阅读期刊和报告，保持个人以便透彻地了解组织和环境联系发布者向组织成员发布来自外界和来自举行信息交流会，用打电话的方下属的信息式发布信息发言人向外界发布信息，告知有关组织的召开董事会，向媒体发布信息计划、政策、行动、结果等角色描述符合身份的活动例决策的企业家寻求组织和环境中的机会，制制定战略，进行定“改善方案”以推动变革阶段性回顾，以实施新的计划混乱驾驭者当组织面临重要的、未预计的制定战略，对变危机与变动时，负责采取正确动情况进行阶段的行动性回顾资源分配者负责分配各种资源，计划安排，要求—制定或赞同重要的决策授权，处理有关预算和下属工作安排谈判者代表组织进行主要谈判活动参与工会合同谈判图表1.4明茨伯格的管理角色(cont.)•管理技能–技术技能–在某专门领域的知识与熟练程度–人际技能–单独或群体方式与他人友好工作的能力–构想技能（概念技能）-对抽象和复杂情形的思考与构想能力将组织看作一个整体的能力理解下属各单位间关系的能力使组织适应更广泛环境的能力©PrenticeHall,20021-13管理者做什么?图1.5:不同管理层次所需的技能构想技能人事技能技术技能中层管理高层管理低层管理•管理系统–系统–一系列相互关联、相互依存的部件所构成的统一整体–比其他视角，对管理者的工作提供了更具普遍性、更宽泛的图景–封闭系统–不受环境影响，不与其环境发生相互作用–开放系统-与其环境发生剧烈的相互作用–组织从环境中获得输入–将输入转变或加工成输出–输出被分散到环境中©PrenticeHall,20021-15管理者做什么?系统图表1.组织是一个开放系统转换员工活动管理活动技术与运营方法输出输入原材料人力资源资本技术信息产品与服务财务结果信息人事结果环境环境反馈©PrenticeHall,20021-16•管理系统(cont.)–管理者必须•协调各种工作•确保相互依存的部分一同工作•认识并理解各种外界因素的影响•某一组织区域采取的决策与行动将影响到其他区域，反之亦然。©PrenticeHall,20021-17管理者做什么?(cont.)•在不同的、变化的情形中进行管理—需要管理者运用不同的方法和技巧–权变视角–在不同组织和不同背境下需要采取不同的管理方法•没有简单的、放之四海而皆准的规则•权变因素©PrenticeHall,20021-18管理者做什么?(cont.)图1.8:通行的权变因素•组织规模：组织中人员的数量是影响管理者做什么的主要因素。规模扩大了，要解决的问题也相应增加。如，适应于５万人的组织结构对只有５０人的组织来说，就可能是没有效率的。•任务技术的常规性：组织需要运用技术来完成目标。组织在这一过程中将输入转化为输出。常规技术所需的组织结构、领导风格与控制系统与顾客化定制或非常规技术的要求是不同的。•环境的不确定性：由政治、技术、社会文化和经济变化带来的不确定性影响了管理过程。在稳定和可预测的环境中用得最好的方法，在迅速变动的、不可预测的环境中可能完全不适用。•个人的差异：个人在涉及到增长愿望、自主、对模糊性的忍受以及期望方面是不相同的。管理者确定激励技巧、领导风格和工作设计时，以上所列及其他差异尤其重要。什么是组织?•组织–对人们完成某种特定目标的一种有意识安排•界定的因素–每一组织都有一个明确的目标–每一组织都由人员构成–所有组织都会有意设计某种结构–今天的组织必须采取：•弹性工作安排•公开交流•对变化作出更大反应©PrenticeHall,20021-20图1.10变化中的组织传统组织现代组织，稳定变动缺乏弹性具有弹性工作导向技能导向通过岗位界定工作通过完成的任务界定工作个人导向团队导向永久岗位临时岗位命令导向参与导向管理者作出决策员工参与决策规则导向顾客导向相对匀质的劳动力多样化的劳动力朝九晚五的工作时间工作时间没有限制层级关系横向的和网络化的工作关系在指定时间利用组织设施工作在任何地方任何时间工作为何研究管理?•管理的普遍适用性–管理适用于•所有的组织类型与规模•所有的管理层次•所有的工作领域–管理的职能必须运用于所有的组织•其结果是(我们)从不断改进的管理中获益匪浅©PrenticeHall,20021-22图表1.11对管理的广泛需要所有的组织规模所有组织领域制造—营销—人力资源—财务—信息系统等所有的组织类型对管理的需要所有的组织层次小大盈利非盈利底层高层为何研究管理?(cont.)•工作中的现实–绝大多数人都某种程度地负有管理责任–绝大多数人都为某一管理者工作–管理是一种艰苦的工作–必须与性格迥异的人打交道-必须激励员工以面对不确定性©PrenticeHall,20021-24为何研究管理?(cont.)•管理者可以得到的回报–创造一种环境使他人最好地完成工作–提供创造性思考的机会–帮助他人寻找工作的意义，获得成就感–与多种多样的人相遇并与他们一道工作©PrenticeHall,20021-25