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现代项目管理概论第4章项目管理核心技术现代项目管理概论本章要点•主要介绍项目启动、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理及项目验收与后评价。•项目管理核心技术所涉及的管理过程是任何项目管理必须执行的关键内容，做好与核心技术相关内容的管理也是项目管理成功的基础。现代项目管理概论引导案例：向波音公司学习项目管理•波音公司历经5年完成了777飞机研制项目从启动、计划到执行、控制到最后顺利交付客户的全过程，该项目的研制遍布44个国家、涉及人员成千上万。•777飞机研制项目的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。•那么，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？现代项目管理概论（1）项目战略定义的正确。•在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购人员、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大利益相关者（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。•在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。现代项目管理概论（2）描绘项目目标，即“梦想蓝图”。•在777项目启动之初，项目经理艾伦·穆拉利就为人们描绘了项目目标——“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。•一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。现代项目管理概论（3）以计划为基础，即“计划先行”。•没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制。在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段要进行调整。•在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。现代项目管理概论（4）按计划执行，即“正确地做事”。•波音公司倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划—寻求办法、彼此倾听—相互帮助”等管理法则。•“透明管理”的由来：在一次777项目例会上，有个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后，第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是，大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家好了”。•艾伦·穆拉利对他的项目成员说：“只要不养成万事抱怨的习惯，那么在你需要安慰的时候，尽可以告诉我们。”现代项目管理概论（5）团队精神的发挥，即“愉快地工作”。•“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的。•艾伦·穆拉利曾给777项目组的全体成员说过：“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望，这样大家才能提出计划，找到解决问题的方法。如果我们不这样表现，那么团队会成为一盘散沙。”现代项目管理概论案例点评•在777项目的研制过程中，波音公司不仅在进度、成本、质量、风险、采购等各个方面对项目进行了全方位的管理，更从启动、计划到执行、控制到最后顺利交付客户进行了全过程的管理。•波音公司在777项目研制过程中不断推行并强化的12条项目管理法则，是保证777项目质量、提高经济效益及研制顺利进行的重要因素。而这些项目管理法则，也正是项目管理核心技术的关键所在。•管理大师彼得·德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。”只有系统地了解项目管理的核心技术，才能将其与实际结合起来，运用到项目管理实践中，并使项目最终走向成功。现代项目管理概论4.1项目启动•4.1.1概述–1．锁定利益相关者-2．项目发起–3．项目核准-4．项目启动的过程–5．项目立项-6．明确项目要求–7．初步项目管理计划的制定•4.1.2项目目标–1．确定项目目标的过程–2．项目总目标的描述–3．项目目标管理的成果现代项目管理概论4.1.1概述•1．锁定利益相关者•2．项目发起•3．项目核准•4．项目启动的过程•5．项目立项•6．明确项目要求•7．初步项目管理计划的制定现代项目管理概论1．锁定利益相关者•项目启动的出发点应该从分析、识别和定义其利益相关者入手。•明确了利益相关者为下一步项目发起准备了条件。现代项目管理概论2．项目发起•所谓发起，就是让同项目有切身利益的相关方承认项目必要性，让他们根据自己的义务投入人力、物力、财力、信息或精力。•项目发起人可以是投资者、项目产品或服务的用户或者提供者、项目业主、建设项目的施工单位。项目发起人可以来自政府或民间。•项目发起文件，如项目建议书。现代项目管理概论3．项目核准•项目核准，即由项目实施组织最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目所需的全部权力交给项目管理班子的过程。•大项目，特别是需要由政府投资的公益性和基础性项目，须经过核准。•有些项目，例如一些小项目，由选定项目的个人或组织自己实施，无须由他人核准，也就不存在项目委托人。现代项目管理概论4．项目启动的过程•包括项目或项目阶段的规划、实施和控制等过程。只有在项目的可行性研究结果表明项目可行或项目阶段必备的条件成熟或已经具备的时候才可以启动。•项目启动过程完成的标志有：–任命项目经理，建立项目管理班子；–发布项目章程。现代项目管理概论项目章程•项目章程，也称项目许可证，是正式承认某项目存在的一种文件。•它可以是一个特别的文件形式，也可以用其他文件代替，如企业需求说明书、产品说明书。•项目章程中有关于项目目标的记载。可从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。现代项目管理概论5．项目立项•有些项目，特别是大中型建设项目，还要列入政府的社会和经济发展计划。项目经过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准，并列入项目实施组织或者政府计划的过程，叫做项目立项。现代项目管理概论6．明确项目要求要明确项目的要求，一定要进行的工作：•哪些人或单位是项目的利益相关者？•他们对项目的期望究竟是什么？•我们打算如何满足这些期望？•我们怎么知道他们的期望已得到满足？•满足这些期望后我们能得到什么？•策略提出并评价。评价项目策略的准则应当现实、可行，反映出项目的终极目标。通过评价选取最优或满意的行动路线，即项目策略。现代项目管理概论7．初步项目管理计划的制定•制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划（如进度计划、费用计划、质量计划等）所必需的行动进行记录的过程。•项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在应用领域而异。•编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。现代项目管理概论4.1.2项目目标•1．确定项目目标的过程•2．项目总目标的描述•3．项目目标管理的成果现代项目管理概论1．确定项目目标的过程•确定项目目标是指在项目的假设条件和约束条件下，利益相关者描述他们对项目的期望的过程。……图5-3项目目标的来源现代项目管理概论项目目标确定通常包括的工作：•情况分析。•问题定义•提出目标因素•目标因素的确定•目标系统的建立•研究目标系统各因素之间的关系现代项目管理概论2．项目总目标的描述•总目标的描述应该具体、明确，并尽可能定量化。•项目总目标的确定，通常包括：–工作范围。即可交付成果，交付物的描述，主要是针对项目实施的结果——产品。–进度计划。说明实施项目的周期、开始及完成时间。–成本。说明完成项目的总成本。现代项目管理概论•在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。•“建成一所房屋”，这一总目标的描述是否合理？•在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子现代项目管理概论•某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50～100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。•问：对该项目的总体目标应该如何进行描述呢？现代项目管理概论•（1）可交付成果：无人驾驶的小型气象探测飞机样品；•（2）工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；•（3）费用：研制总经费为1.2亿元人民币。现代项目管理概论3．项目目标管理的成果•项目目标确定的结果形成项目目标文件。其内容包括：–项目说明书–项目的各种限制条件–项目的假设前提条件。•项目目标文件通过对项目的详细描述，设定了项目成功的标准。•项目目标文件还可以作为项目结束后验收的依据。现代项目管理概论4.2项目范围管理•4.2.1范围管理的概念•4.2.2范围定义•4.2.3范围分解•4.2.4范围控制•4.2.5范围确认现代项目管理概论4.2.1范围管理的概念•项目范围是指为了成功达到项目目标，项目所规定要完成的工作及过程。•项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义和控制的过程。•确定了项目范围就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。•确定项目范围的作用：–提高费用、时间和资源估算的准确性。–确定进度测量和控制的基准。–有助于清楚地分派责任。现代项目管理概论4.2.2范围定义•范围定义是把项目产出物进一步分解为较小的、更易管理的单元，以及分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。•项目范围定义与产品范围定义：–产品范围的定义就是对产品要求的度量。–项目范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础。–两种范围的定义要紧密结合，以保证项目的工作结果能够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品。现代项目管理概论1．范围定义的依据•项目章程。•需求建议书。•组织过程资产。主要包括：–用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板。–以往项目的项目档案。–历史资料。31现代项目管理概论2．项目范围定义的方法•专家判断。每一个应用领域都有一个可提出详细项目范围说明书部分内容的专家。•利益相关者分析。识别各种各样利益相关者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。•方案识别。用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。•成果分析。通过对预期成果的分析可以加深对项目成果的理解，预测其结果，确定多余的、没有价值的结果，可以用价值工程的方法。•成本效益分析。通过估算项目实施方案的内部成本与收益，以及外部成本与收益，计算项目投资的收益率、投资回收期等财务指标，估计项目方案。现代项目管理概论3．范围定义的结果•（1）项目范围说明书，详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。其内容包括：–项目合理性说明，即解释为何要进行这一项目，为以后权衡各种利弊关系提供依据。–项目成果的简要描述。–可交付成果清单。–项目目标的实现程度。•（2）项目范围管理计划，是项目管理计划的组成部分。包括如何管理变更的请求、范围稳定性评价等。现代项目管理概论4.2.3范围分解•1．范围分解的依据•2．范围分解的工具和技术•3．范围分解的结果和表达形式现代项目管理概论1．范围分解的依据•项目范围说明书。需求文件。•组织过程资产。可能影响范围分解的组织过程资产主要包括：–用于创建工作分解结构的政策、程序和模板；–以往项目的项目档案；–历史资料。现代项目管理概论2．范围分解的工具和技术（1）工作分解结构样板•工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。WBS最后构成一份层次清晰的结构，可以具体作为组织项目实施的工