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中国建筑一局（集团）有限公司机电工程管理机电工程项目履约与管理控制要点机电工程项目履约与管理控制要点机电安装工程是建筑工程的重要组成部分，涵盖了工业建筑、民用建筑、公用建筑工程中的各类设备、电气、给排水、采暖、通风、消防、通信及自动化控制系统的安装。机电安装工程的施工活动覆盖设备采购、安装、调试、试运行、竣工验收等各个阶段，最终是以满足建筑物的使用功能为目标。机电安装工程项目管理流程【参考项目管理基本流程（股份公司)】及标后策划流程项目组织与管理1项目机电岗位及定员（人员配备及岗位设置参考表）（项目部职位说明书（建一人项字[2003]38号）(1).根据工程项目的规模、工艺特点和复杂程度，确定工程项目施工的组织机构及人配备；(2).坚持合理分工和密切协作相结合；把有施工经验，有创新精神，有工作效率的人选入领导机构；(3).认真执行因事设职、因职选人的原则。(4).根据机电工程施工特点，分不同阶段动态配置人员的原则。在主体结构阶段，机电工程处于预留预埋状况，作为项目机电人员配备不宜过多。在主体工程结构验收后，工程进入装修阶段，工程项目以装修和机电安装为主体或直接以安装工程为主导工序，应加大机电工程项目管理力度，作为重点配置时期。项目组织与管理2机电工程管理人员的职责项目机电经理的主要职责“懂现场、会算账、善交际”（1）领导项目机电部的工作；（2）负责机电安装施工生产的全面指挥和协调工作；（3）负责机电安装各专业技术管理工作，负责授权范围内机电施工方案的审核与审批，并配合总(主任)工程师完成项目技术工作实施纲要的编制工作；（4）组织编制项目机电安装施工方案、专项施工技术措施和工序设计；（5）领导机电施工图深化设计工作；（6）领导机电各专业的技术交底工作，配合总（主任）工程师编制施工进度总计划、阶段计划；配合生产经理编制月计划，负责协助总(主任)工程师引进有实用价值的新技术、新材料、新工艺、新设备并推广应用工作；（7）主管机电安装质量管理工作，领导组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作；（8）参与编制项目质量、环境、职业安全健康体系管理计划，负责三大管理体系在机电方面的贯彻实施工作；项目组织与管理2机电工程管理人员的职责项目机电经理的主要职责“懂现场、会算账、善交际”（9）协助商务经理，进行机电安装分承包方的策划、选择；负责对机电分承包方的管理、考核；负责组织机电部、商务部对机电物资设备的选型、招标采购工作；（10）参与组织大型机械设备的验收工作，确保机电设备设施的安全运行；协助生产经理，做好现场安全生产、文明施工和CI形象管理工作；（11）牵头编制机电物资采购计划，审批机电分承包方物资需用计划；策划和参与机电设备、物资采购招标工作；（12）协助商务经理参与项目商务策划及预收益的编制与分析工作；负责机电工程策划的实施；（13）领导机电施工质量保证资料的编制工作；（14）牵头组织电梯、消防验收工作；参与项目竣工验收工作。项目组织与管理2机电工程管理人员的职责项目责任师的主要职责“头脑灵活、腿勤嘴勤”（1）具体负责机电专业工程的施工管理工作；（2）负责管辖工作范围内机械设备的调配管理；（3）对管辖工作范围内的进度、质量、安全、文明施工及整合体系的管理运行负直接责任；（4）做好安全交底及技术交底工作，协调有关分承包方的施工管理工作；（5）认真执行规范、标准以及施工组织设计、施工方案、技术措施；（6）会同技术人员处理施工中出现的各类技术问题；（7）积极参与技术部组织的图纸会审及技术交底工作，并对分承包方做好交底；（8）协助技术部及质量检查人员做好技术资料的归档；（9）协助商务部做好工程施工索赔；（10）做好施工管理资料的收集与转发工作项目组织与管理3项目部目标责任书《项目策划书》和《项目部责任书》是项目部工作的依据。机电工程要与项目部紧密结合，按照公司统一要求制定《项目策划书》及《项目部目标责任书》。项目（机电工程）策划书的主要内容应以成本目标为主线，通过实现成本目标，达到履约目的。实现经济效益和社会效益双赢。项目（机电工程）策划书应由公司和项目部共同编制，完成后下达项目部，项目部结合自身项目情况对策划书进行目标分解。按照项目部统一要求将《项目策划书》及《项目部目标责任书》中有关机电工程的内容分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。项目组织与管理3项目部实施计划根据项目部要求，按《项目策划书》、《项目部目标责任书》的要求，结合机电工程特点，对《项目部实施计划书》中有关机电工程的内容进行编写，并统一汇总到《项目部实施计划书》中。在项目履约过程中，机电工程根据自身特点及项目履约情况，定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。项目商务管理1合同管理1.1合同风险点（合同风险点判断参照表）1.1.1公司在项目中标后，应组织有关人员对合同进行评审，并着重对合同风险点、控制点、改善点认真进行分析，对合同风险点要争取在与业主合同谈判阶段予以消除，对于不能消除的条款，要明确控制点及改善点，在合同交底过程中，向项目部机电经理、机电商务人员予以明确。1.1.2项目部机电经理要对合同风险点、控制点、改善点有充分地认识，并将责任进行分解到责任人，逐条落实合同风险点、控制点、改善点，要在履约过程中改善、转移、消灭合同风险。1.2合同责任分解1.2.1项目机电经理参与公司组织的合同交底，并重点落实合同涉及的机电工程内容、风险点及其处理意见，明确机电工程履约过程中的合同责任。1.2.2公司的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。1.2.3公司要定期检查合同责任的执行情况。项目商务管理2成本管理2.1成本预测2.1.1工、料、费用预测2.1.2施工方案引起费用变化的预测2.1.3辅助工程费的预测2.1.4大型临时设施费的预测2.1.5小型临时设施费、工地转移费的预测2.1.6成本失控的风险预测2.2.1成本控制目标1）公司制定相关政策，堵住工程分包、物料采供、设备采购管理和非生产性开支等漏洞。实行工程二次预算分割制、物料采购招标制、购置设备开支计划审批制、管理费开支核定制。2）公司根据项目实际情况，结合项目特点，参照成本分析情况，制定项目机电工程成本最低目标值，并相应配套奖罚措施。建议机电工程成本（收益率）不得低于10%。3）项目部应围绕公司确立的成本目标，制定详细的成本实施计划及目标责任分解，在项目履约过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。2.2成本控制2.2成本控制2.2.2成本控制的对象1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从控制定额人工费及工日数着手控制，劳务招标时不得突破定额用工。并控制在总量的5—10%以内。2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。（1）对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。2.2成本控制2.2.2成本控制的对象（2）对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。（3）主要消耗性材料控制：管材、线材控制在损耗率范围内；重要管件（配管法兰、沟槽、线槽三通、四通弯头等）数量控制；绝缘母线、电缆应减少上下翻弯，尽量缩短线路路由。（4）订货时机控制：根据市场行情，建议工程合同签订后抓紧对钢材、铜材类物资的采购招标工作，及早锁定金属类物资价格。而对于电子类产品宜在使用前订货。2.2成本控制2.2.3成本控制的方法1）项目部按《项目策划书》及《项目目标责任书》有关成本控制目标的要求，在项目开工前通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。2）项目部测算的计划成本是《项目部实施计划》的内容及工程管理的依据。项目部在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。2.3成本检查、还原及预警2.3.1项目部机电经理参与进行成本核算并编制成本分析资料；通过机电工程目标成本、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。2.3.2在项目履约过程中，公司相关部门定期对项目部机电成本实施情况进行检查考核。并通过机电工程现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对机电工程有亏损迹象的项目部发出预警通告。2.3.3工程竣工交付或结算完成后2个月内，公司通过成本还原的方式核定项目部的实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。2.3.4项目机电成本还原包括：项目机电成本核定；机电分包结算汇总核定；机电专业分包结算汇总核定；项目机电预算收入核定；项目部改进机电成本控制措施核定；项目部机电工程设计变更、经济洽商成本核定。2.3.5项目部对机电工程履约阶段性亏损预警通告，在规定的期限内查找原因，提出改进措施。3项目经营管理3.1工程月报及盘点3.1.1工程月报1）项目机电工程月报要有超前意识，在大型设备、物资进场后，能够尽快组织安装的应及早实施，以便于申报工作量，即使在安装过程中，也要提前申报工作量。2）项目机电及时进行设计变更和工程洽商的经济签证工作，并按月进行进度报量。3）公司及项目要重点审核专业分包月度进度报量，不得出现超报、错报和瞒报现象。3.1.2项目盘点1）项目机电按照项目部要求进行盘点，要做到帐、物、量相符。2）公司对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。4）及时做好来往信函的签收。项目部要认真做好施工形象进度报表和催款函，并经甲方签收。5）会议纪要。项目履约过程中，有监理、业主、承包方以及分包方参加的会议纪要是一项非常重要的证据。这个会议纪要由参加各方的签章认可。3项目经营管理3.2项目现场确认3.2.1在工程履约过程中，把熟悉图纸、实地测量、深化设计、精细施工贯穿到整个施工过程，认真做好工程设计变更、工程洽商及现场确认工作。3.2.2认真分析投标报价，对工程量清单全面解体分析，将投标报价时材料、工程量有增有减趋势时的报价技巧；不平衡报价技巧；总价不变，调整各子项单价合理低价中标技巧等作为变更重点研究对象，以利于弥补报价时所产生的潜亏损失。3.2.3在单价、工程量均为闭口的情况下，争取在合同中设置一定的可调条件。1）材料价格的涨跌比例。国际惯例是10%，超过这个比例，单价予以调整。2）工程量增减的比例。一般是工程量增减超过10%时，量予以调整。3）工期超过一定时间，对于超过的部分，材料涨跌时，单价可调整。4）设计变更引起工程量增减超过一定比例时，单价予以调整。5）合同中约定的其它调整条件。3项目经营管理3.2.4项目履约过程中，应加强以下几方面的签证：1）图纸延误的签证。包括两个方面：一是因提供图纸延误造成的工期顺延的签证；二是因提供图纸延误引起工期延误造成的实际损失的签证。2）开工延期的签证及工期延误的签证。包括上面所说的工期顺延签证和实际损失签证。3）合同价款调整签证、工程量确认的签证、设计变更导致工程量增加的签证。3.2.5发生设计变更时，应注意的问题：1）签约时，如果预测到设计会做大的变更而导致工程量增大或者质量标准提高时，就在合同中不要约定变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。2）如果预测到工程量会减少的