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战略案例分析：第五小组2011—2012学年第二学期研究生战略管理课程案例分析案例题目宝洁收购吉列组别第五小组小组成员张丽顾君南刘欢许玲史映雪唐海燕安娜指导教师马春光完成日期2012-06-19战略案例分析：第五小组吉列成宝洁烫手山芋？——对宝洁并购吉列一案的分析案例分析框架一、并购背景介绍……………………………………………………1（一）宝洁公司介绍…………………………………………………1（二）吉列公司介绍…………………………………………………2（三）宝洁公司SWOT分析…………………………………………2（四）从宝洁的角度看并购行为的机遇与风险……………………4（五）从吉列的角度看并购行为的机遇与风险……………………5（六）总结并购行为的机遇与风险……………………………5二、并购原因…………………………………………………………5三、并购过程…………………………………………………………7四、并购结果…………………………………………………………7五、结论和启示………………………………………………………8战略案例分析：第五小组1一、并购背景介绍（一）宝洁公司介绍1、概况成立时间1837年总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额近765亿美元（2007财政年度）分公司分布超过80个国家产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约127,000位2、宝洁价值观宝洁的宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。公司价值观：宝洁的承诺：为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴,美化生活。3、产品发展宝洁的产品主要分为：美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。宝洁在中国：一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、战略案例分析：第五小组2上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。(二)吉列公司介绍吉列创办于1901年，自从“吉列之父”KingC.Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始，经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。到1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。吉列早在1998年就已经进入了中国市场，其产品的质量、信誉也已经得到了广大中国消费者的认可。吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其他剃须辅助品。同时，在某些女性护理产品（如脱毛产品方面），吉列也处于世界领先地位。迄今，在中国市场，吉列品牌的剃须产品主要包括：锋速三系列，超级感应系列，感应系列，超滑旋转系列，超滑固定系列，威锋系列，超级蓝吉列双面系列，飞鹰系列，犀牛双面系列等；吉列女士专用刀架、刀片Venus，吉列女士超级感应系列等。个人护理产品主要包括：吉列男士护理系列（须前、须后），吉列刮胡泡系列等。（三）宝洁公司SWOT分析：优势：经营中存在的规模和范围经济效应高度的品牌认知和品牌管理重视产品创新重视整合绩效完善的供应链体系劣势：现金流水平降低市场成熟顾客品牌集中度高销售、管理及行政费用研发支出低机会：健康与美容细分市场的巨大发展潜力发展中国家和市场的潜在机会国内零售商的增长潜力威胁：高度的竞争原材料和能源价格上升1、优势：（1）经营中存在的规模和范围经济效应。宝洁公司采用的多品牌策略，这是宝洁在品牌营销中的一大特点。宝洁考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同偏爱、不同需求这一根本差别，在洗发、护发类产品中，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。这样宝洁品牌洗发水基本满足了消费者的全部需求，更有利于宝洁品牌洗发水的发展。这种多品战略案例分析：第五小组3牌经营产生了规模和范围经济效应。（2）高度的品牌认知和品牌管理宝洁有很多品牌，一个品牌的核心竞争，力会嫁接到其它品牌，产生了巨大的营销效力。同时，品牌经理制造就营销帅才宝洁是世界上最先采用品牌经理的公司，直至今日仍在品牌管理方面起领头雁作用。宝活公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。正因宝洁的品牌管理以业，公司的最高主管都是品牌经理出身；90%的管理阶层都来自品牌经理。可见，品牌管理这个领域是宝洁的核心领域。宝洁可以在虚拟世界里做更多的创新，然后在现实世界里对它进行证实——以前宝洁的许多时间和资金被用来做产品模型，并让消费者进行试验。高技术手段的应用使设计开发时间大大缩短，过去宝洁设计一种产品可能需要2个月，而现在只需24到48小时。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：材料不同制订的时间不同压缩材料库存的时间用日计划来缩短计划时间用工艺对生产过程改进压缩时间2、劣势随着市场成熟，消费者消费观念、心理的成熟，科技知识普及程度的成熟，企业和产品的“暴利”时代已经结束了。产品拥有过多的品牌不仅使消费者感到眼花缭乱，而且也容易把每一种品牌产品的特点混淆起来，这就会造成市场分区的重复。然而顾客的品牌集中度很高，因此，虽然公司产品不同的品牌在一个市场内争夺市场份额，而公司的整个市场份额却并未上升。研发可谓是宝洁公司的心脏,每年为其创造大量的专利,但是,一个很重要的问题却摆在宝洁的高管面前:研发对企业产品的贡献率很低。最新的数据显示,到2008年宝洁每年的研发费用达到了25亿美元,宝洁兢兢业业的研发人员创造了3.8万项专利,但只有10%应用到了企业产品上。市场投资的增加，主要用于提高媒体曝光率；增加广告造成了宝洁公司费用的增加。宝洁2011年度财报显示，2009年公司的广告开支是75.19亿美元，但2011年则飙升至93.15亿美元，大幅上涨了23.9%，但同期的销售额仅增长了7.6%。宝洁的广告费占到公司销售额的9%至11%之间。3、机遇（1）细分市场：市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。（2）宝洁强调说，发展中国家是最具发展机遇的市场，而目前自己在这个市场所占的份额还很有限。未来宝洁将把重点放在低收入消费群体和发展中国家市场上。战略案例分析：第五小组4（3）对宝洁来说，规模却似乎有非同一般的意义。如果宝洁的品牌不强，就很可能会被占有地利人和的零售商挤垮。因此，宝洁一方面在淘汰那些不具优势的品牌，另一方面加大了对强势品牌的投入。弱势品牌被出售后，宝洁的力量进一步向利润率更高、零售商自有品牌威胁更小的美容化妆和护理产品倾斜。目前，宝洁的销售收入约有1/5要通过沃尔玛的渠道，如果缺乏必要的规模，在谈判桌上它必然会受制于沃尔玛。4、威胁（1）竞争：近年来，许多新型洗发水产品陆续浮出水面。目前在洗发水市场中有：拉芳系列、丽彤、飘影等老品牌洗发水，还有新推出的霸王、润发以及清扬等高科技品牌洗发水无疑对宝洁品牌构成了很大的威胁。各个品牌高举科技创新的旗帜，不断研发“科技含量更高，美发效果更好”的品牌洗发水，所以，想要在这么多品牌中脱颖而出并不是一件容易的事（2）原材料和能源价格上升：低迷的经济，飞涨的油价和原材料价格，跳水的退休金，缩水的钱包，庞大的失业人口。在美国宝洁公司(P&G，NYSE:PG)的眼中，这一切宏大、沉重、形而上的经济学命题，与超市货架上的帮宝适纸尿布，有着直接、紧密、无需置疑的因果关系。因为早已遍布全球的宝洁业务，一门每年营运收入高达835亿美元的大生意，早已与全球数亿个家庭的家庭支出，异常紧密的联系在一起。每个家庭在超市里购物中五分一毛的小小节省，或是小小的挥霍，对宝洁来说，就是数亿美元财务数字的上下跳动。“宝洁目前最主要的挑战，就是在发达市场非常低迷的经济环境和高企的原料成本价格双重压力下，如何取得持续的收益增长。（四）从宝洁的角度看并购行为的机遇与风险1、机遇1）、更强的话语权。作为这类产品最大的供应商，对其他经销商和零售商来说必不可少。原有的两类产品将拥有更高的市场份额，同时又有一个新的产品单元，即电池。2）、规模经济。将原有的工作岗位精简为核心部门，会减少一些费用的支出，如研发、市场营销和通信费用。话语权和规模经济对于消费品行业的并购来说是最重要的两个因素。我们可以说这两个公司能够完成一个良好的整合，而他们之间存在的这些差异又可以发展成为新的优势。2、风险1）结构冲突吉列的结构：全球市场方式：只打造一种世界知名的产品；只有一只团队致力于世界市场的工作。宝洁的结构：多元化和区域方式：10个品牌中差异化的产品，每个区域有一个团队来战略案例分析：第五小组5负责。影响、作用：宝洁可以受益于吉列的全球品牌意识并实现规模经济，但它不能将自己的方式强加于吉列的结构上。2）企业文化差异吉列的创新文化：怎样通过技术创新成为最具竞争力的宝洁：社会责任感方式影响作用：宝洁可以受益于吉列的研发结构，并且将它的技术应用于一些项目之中如果他们采取混合结构的话（保留吉列的结构并且将它应用到重大的世界项目之中），那么宝洁可以受益匪浅。但是这些改变需要成本，他们要做很多整合的工作。（五）从吉列的角度看并购行为的机遇与风险1、机遇（1）这个新的股东将会让吉列有很多的资源来发展壮大自己的品牌。（2）他们将从宝洁的市场结构中获益。2、风险1）高层管理结构的巨变2)对企业外部形象的冲击3）决策独立性受影响（六）总结并购行为的机遇与风险从以上分析中可以总结出：1)这个并购看起来非常积极2)一些协同是可能的3)将会实现很大的规模经济效益4)话语权将会增强5)宝洁将会受益于吉列的技术知识和研发成果6)宝洁将会投资吉列的一些新的高价值项目但是为了保证并购的成功还需要更多的努力：他们需要创造一个不会破坏吉列原有结构的新的组织他们需要整合吉列的方式来打造新的世界知名的产品他们必须大量的投入来进行变革，从而拥有唯一的商业文化。二、并购原因1、完善保洁产品线，扩大市场份额战略案例分析：第五小组6两巨头有情人终成眷属，堪称门当户对：两者文化相近，合并之后容易磨合；在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。连股神巴菲特都感叹：这是一桩梦幻组合式的联姻。1)两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。2)两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。3)两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。4)两者在健康及个人护理业务上互补有无。宝洁这个新娘，在女性个人护理产品方面魅力四射，婀娜多姿。宝洁产品的消费者大部分都是女性；而吉列则在男性护理产品领域一展英雄气概，有着完整的产品线及丰富的知识，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添了一份力量。2、强强联手，共创家业宝洁今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时将掌握更多的主动权。在定价上赢得更话语权，在全球超市中占据越来越长、位置越来越好的货架，其对市场发号施令的声音也会越来越强。1）通过并购来获得更大的增长