复盘把经验转化为能力

复盘+：把经验转化为能力TurnExperienceintoCapabilitiesCONTENTS目录1认识复盘2为什么要复盘3复盘的“操作手法”4复盘的应用类型复盘的“内功心法”5如何推广复盘并形成习惯6超越复盘：从复盘到学习型组织7第一章认识复盘复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。《学习型组织行动纲领》：由哈佛大学教授大卫·加尔文(DavidA.Garvin)著。该书以描述知识的获取、解释和运用这些学习过程最基本的步骤为基础，深入讨论管理者在各个阶段面临的关键挑战及应对方法。什么是复盘？复盘是围棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。用到企业管理中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。010203复盘的由来古代前事不忘后事之师吃一堑长一智吾日三省吾身联想集团创始人柳传志当代国外美军AAR行动后反思afteractionreview结构化的总结方法以学习为导向团队形式进行复盘，而非总结虽然复盘也是一种形式的总结，但严格讲起来，工作总结并不必然等同于复盘。复盘与总结的区别有以下三点：第二章为什么要复盘从复盘的定义来看，复盘无论对于个人学习与成长，还是对于团队与组织能力的提升、绩效的改善，都具有重要意义和价值。事实上，美军、联想、英国石油公司、万达等企业和机构都已经形成了体制化的复盘实践，并从中获得极大价值，有力促进了组织的发展。增强训练效果发扬优势巩固技能快速学习打造执行力培养领导力提升组织智商美军通过AAR打造执行力和领导力增强训练效果打造执行力提升组织智商1234完善条令改进技术提升能力符合规范强化协作有效领导快速总结传承共享集思广益联想做复盘的四个理由知其然，知其所以然传承经验，提升能力不再犯同样的错误总结规律，固化流程第三章复盘的操作手法“我觉得复盘本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现了，哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。”联想创始人柳传志美军怎么做AAR美军对行动后反思（AAR）的定义是：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势，改进不足。在美军的实践中，AAR分为两大类：正式AAR和非正式AAR。正式AAR•有外部观察者和控制人（OCs）•花费更多时间•使用复杂的培训辅导工具•事先计划好•在最适合的地点进行非正式AAR•按团队内部层级进行•花费较少时间•使用简单的培训辅导工具•有需要时就进行•在培训现场进行01计划02准备03执行04跟进AAR总体流程选择并培训观察者和控制人回顾培训和评估计划确定AAR时间确定谁参加选择可行的AAR地点悬着培训辅导工具回顾AAR计划回顾训练目标、命令和条令确定关键事件的观察者和控制人观察训练并记录从其他观察者和控制人那里收集观察所得整理观察结果，确定讨论或教学要点侦查选定的AAR地点准备AAR场地进行彩排尽可能让参与者都加入保持聚焦于训练目标不断地回顾教学要点记录要点确定需要保持的任务解决问题——立即采取的行动、修订现行操作规程、后续训练计划用于指挥官的评估英国石油的“事后回顾”实践英国石油公司（BP）借鉴美国军队的做法，讲AAR称之为“事后回顾”，是“做中学”的一种机制。事后回顾的指导原则：03任命一个联络人04回顾预期目标07记录事后回顾过程01马上开事后回顾会02营造良好的氛围05再现实际情况06比较实际和计划的差异联想复盘的步骤解析基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这与美军的行动后反思（AAR）的做法基本一致：回顾目标评估结果分析原因总结经验当初行动的意图或目的是什么？想要达到的目标是什么？预先制定的计划是什么？事先设想要发生的事情是什么？实际发生了什么事？在什么情况下？是怎么发生的？实际情况与预期有无差异？如果有，为什么会发生这些差异？哪些因素导致我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？如果没有成功的关键因素是什么？我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？接下来我们该做什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？主要问题及对策建议第四章复盘的应用类型按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面：个人成长：自我反思，对应于“修身”事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家”项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国”整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于“平天下”联想集团复盘经验总结三句话：小事及时复盘；大事阶段性复盘；事后全面复盘自我反思习惯成自然把握重点先僵化，后优化记录要点并定期回顾，提醒自己结合“70%：20%：10%”人才培养法则，将复盘应用到个人的学习和成长中。事件活动复盘所谓事件活动复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速召集相关人员，进行快速回顾、总结。不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘，但是以下四种情况，可以进行事件级复盘：新的事：摸索经验教训，为下次做准备。重要的事：所需资源多，协调部门多，结果影响大，需要格外慎重。未达预期的事：反映了个人或团队需要提升和改进的地方。有学习价值的事：新组建或有人员变动时，通过复盘让成员快速进入工作状态。项目或阶段性复盘在工作进行了一个有意义的阶段后，也许是刚完成一个重要工程的筹建，一个公司的重组，一次并购或市场推广战役，可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，为别人及自己以后做参考。项目回顾的12条“秘诀”：①召集会议②邀请合适的人③任命联络人④重温项目的目标和结果⑤重温项目的计划或过程⑥询问：什么做得很成功⑦分析成功原因⑧询问：哪些可以做得更好⑨找出困难和改进建议⑩确保没有遗漏⑪询问：接下来做什么⑫整理并分发会议记录如何做项目或阶段性复盘领导重视：各级领导都必须高度重视复盘，并身体力行，以身作则，来推动复盘。专人负责：投入专门的时间、精力和资源是必要的，也是值得的。过程中小结：定期进行阶段性复盘，形成书面资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。把复盘当成推进工作的一部分：不可为了复盘而复盘，对于复盘的结果不能只是说说而已，必须认真对待，真正落实到位。战略复盘相对于其他几类，战略复盘可能是最“难”做的一种复盘，因为它没有固定的周期，也很难有特别清晰明确的会议或引导流程。但毫无疑问，战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。如何进行战略复盘：季度、年度战略回顾会在季度末或年底时，高管团队在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度初或年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行的情况，对这个过程发现的一些重要问题进行研讨，看看他们对公司的战略与目标可能有哪些影响。一把手亲自主导“定战略”是一把手的核心职责，为此战略翻盘也应该由一把手亲自主导、推动。小企业同样需要复盘小企业同样需要复盘对于小企业，虽然不必有正式的会议安排，但一把手一定要和自己的核心团队及骨干，及时、充分坦诚地对公司近期目标、现状、内外变化和困难等，进行探讨。靠复盘推动“快速迭代”选准一个切入点，快速行动，然后尽快进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。快速地进行战略复盘，是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。第五章复盘的“内功心法”“AAR实施最关键的是精神，即执行AAR时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会。”《AAR领导者指南》AAR的18条军规良好的AAR需要一些基本的规则，包括坦诚地从各个不同角度获得并分享信息，剖析每一个参与者的优劣势，探讨对集体绩效提升有价值的各种信息和观点。Who：团队参与，自组织①追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权。②由团队自行组织，最好不要有上级或专家指手画脚、居高临下。③对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果。When：及时，高效①行动过程中或结束之后尽快进行。②保持聚焦、精简高效Where：便利为主，越近越好①几乎可以在任何地点进行②越近越好What：学习导向，立足改进①以任务目标与绩效表现为中心②与特定标准相关联③以学习为目的④确定优势和劣势•落脚于未来改善行动How：客观、平等、开放、自省①开诚布公②客观公正③按步骤引导，不要跳跃④采用开放式和引导式问题•记录要点，但不用于秋后算账•深度分析，找出根本原因，避免就事论事联想：做好复盘的诀窍要想做好复盘，需要具备合适的条件，尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现，复盘的常见误区有五个，相应地，成功的关键因素有七项。复盘的常见误区①为了证明自己对②流于形式，走过场③追究责任，开批斗会④推卸责任，归罪于外⑤快速下结论复盘的七项关键成功因素①开放心态②坦诚表达③实事求是④集思广益⑤反思自我⑥刨根问底⑦重在行动引导是复盘成败的关键引导的本意是“使......变得容易”，用于团队领域，是指通过设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效地达成其目标，并提高其实现后续目标的能力。由于复盘是一个团队过程，良好的引导会像“催化剂”一样，极大地提高复盘的质量。近年来，许多企业在内部推广复盘，为此需要加强对复盘的引导，尤其是培训各级管理者掌握相关的技能。美军对复盘的引导：专门总结AAR引导手册，对每一个阶段的技术规范、操作要点、注意事项等进行详细描述，并通过国家训练中心，对各级军官进行AAR引导训练，使其掌握复盘引导技巧。引导者的角色和职责引导者是一个支持性的角色，其终极目的是激发大家的积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能。引导者的职责：营造与维护一个良好的沟通环境秉承客观、中立的原则相信团队主持和管理会议帮助团队厘清和聚焦目标通过提问激发与会者参与将不一致的意见转化为建设性的创造提高对话质量提供工具、方法和信息等方面的支持负责或协助做好复盘记录和后续推进引导者应掌握的最基本技能——区分过程和内容复盘引导九步法精心准备①确定复盘的主题、范围、参加人②确定复盘会议的时间、地点③提前进行资料准备1有效引导④申明复盘的目的、程序与规则⑤按顺序引导团队进行讨论⑥对于有学习价值的，深入挖掘2推进到位⑦整理复盘结果并与他人分享⑧跟进行动计划的实施，协调解决问题，提供资源协助⑨评估并讨论后续改善措施3进行复盘或AAR需要精心准备、认真引导，并后续跟进。具体操作程序包括三个阶段、九个步骤：第六章如何推广复盘并形成习惯Signet咨询集团的调查显示，“许多试图学习和应用AAR的努力都失败了，因为人们一而再，再而三地把这种生动实践简化为一种枯燥乏味的技术。”柳传志在接受记者采访时表示：要把复盘变成一种工作方法和习惯，既不是定期的制度，也不是重要时刻才进行的反思。而是开任何会、做任何决策，负责人都有复盘的习惯。如何推广复盘在学习、局部引入了复盘这种方法之后，第一批的应用者应该勤加练习，力争熟练掌握。接下来，要想办法将其推广开来，获得跟多人的参与，认可，可以考虑一下四项策略：各级领导人以身作则：以身作则，不是说服他人的重要途径，而是唯一途径。一把手的行为会影响整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工。从事件、活动层面的落实开始：由简入难，在积累和具备了复盘的引导一定经验之后，再指