将战略转化为行动_企业成长战略与企业运营绩效管理

将战略转化为行动——企业成长战略与企业运营绩效管理企业所面临的问题？？？市场员工成本利润产品股东生存与发展关键在于企业在其经营的过程中所选择的成长战略一、什么是战略与战略管理？企业战略与战略管理是什么?战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。战略管理的四个要素：分析选择实施战略的进程逻辑渐近动态决策评价评价怎样成为一个具有生命力的公司?公司之间寿命的巨大差距原因？企业战略和策略制定的“强势逻辑”组织与文化存在的“积极的惰性”政策和活动过分地基于经济学的观点利润：企业氧气：生命利润：必需品但不是生命的最终目标企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。兼谈有效性和高效性管理控制系统一个重要的企业循环二、什么是管理控制和管理控制系统？战略、流程、绩效、激励战略战略业务单元的实施组织绩效评价指标运行状况激励管理控制系统有效的管理控制系统能帮助管理者将注意力引向哪些与组织预定的绩效有差异的行为和结果企业循环：业务流程和管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程组织功能紊乱仅理顺业务流程来革新企业循环关键是同步理顺业务流程和管理控制流程有效性和高效性——是正确地做事还是做正确的事？有效性：做正确的事高效性：正确地做事加速死亡昌盛缓慢死亡维持高效性有效性高低高低管理控制系统的构成构成对确定的实体（个人、单位、产品、项目和竞争对手等）的绩效评价指标体系将与期望或基准进行比较的准则获得和评估指标的过程管理控制系统：对结果进行控制的主要工具提供对已发生的事件的测评指标（实际绩效）提供可能发生的情况的评估方法（可能的绩效）管理控制系统的设计管理控制系统设计的挑战不可避免地与组织的战略和环境相联系不可避免地与组织结构相联系不可避免地将绩效与激励相挂钩外部人员和内部人员设计的两难困境在给定的战略下，哪些是最重要的绩效指标？这些指标之间有什么联系？在我们的企业中哪些指标预示着长期的经济效益？管理控制系统的关键问题我们的绩效考核指标体系是否与经营理念和价值观管理相协调？价值观的表述：一个案例是否对恰当的内容进行了测评？什么是合适的内容?是否对恰当的实体进行了测评？是否由恰当的人员接受了绩效评价信息？绩效信息的处理我们的绩效考核指标体系是否与组织结构相协调？绩效指标体系与组织结构报酬与控制系统挂钩的程度如何？激励系统系统是否已原来未曾设想的方式使用？价值观的表述：一个案例关心顾客比竞争者提供更高的性价比产品说明的完整性产品交付的完全性产品交付的完好性服务需求相应的及时性关心员工有益于自我发展的环境足够的教育和培训恰当的工具和系统相对公平较高的成就标准和客观评价每一件工作的有用性和价值成功要素关心顾客关心员工关心产品关心成本关心创新关心产品高的性价比高的价值成本比易于制造与服务关心成本高的人均生产率物料采购与供应的效益集成的流程消除浪费关心创新营造创业环境鼓励承担风险征集由价值的建议并实施寻求革新绩效评价与激励系统结果：与绩效相联系的激励机制看起来很实际，实施却很难。原因：模式简单（仅仅考核几个关键指标）模式复杂（数字游戏）指标变量的相对重要性经常发生变化解决方案选择做事的人和做事的组织经理人员公正地对下属解释激励的原因，使下属学会对自己工作进行有效地评测借助外部资源绩效管理体系与组织信息结构建立信息体系结构不同的发展战略，需要不同的信息运用与决策和绩效评价。如何形成自己所需要的绩效指标体系如何获取有效的信息支持绩效评价体系运用技术于体系结构以支撑其运转三、集团公司运行模式是控制还是责任?市场?成本价值核心:交易成本与协调成本基于分权的网络组织，而不是集权的等级组织；基于流程的扁平化组织结构，而不是功能分工的层级式组织结构；基于动态的敏捷组织，而不是静态的稳定结构；基于合作基础和价值最大化的虚拟企业，而不是基于竞争优势的企业集团。组织模式变革的经济学动因集团公司管理模式管理控制模式强制性的“控制”模式激励性的“责任”模式以计划控制为导向的集团公司以财务控制为导向的集团公司以资产控制为导向的集团公司以价值控制为导向的集团公司｛四、怎样把战略转化为行动?战略实施与绩效管理好战略成功的关键是什么？——实施现象：为什么这么多合理的、经过充分分析论证的、科实施的战略，会在从概念相实际转化的途中流产？答案：管理性能源被误导，或被分配导太多的机会上去。解决方案：保证管理者的精力都用在正确的项目和事务中——提高管理回报率员工是否知道哪个机会不会对公司战略任务由直接的贡献？管理人员是否知道什么会导致公司运作失败？管理者能否记住哪些是重要的关键指标？公司组织是否会碑文商会海所淹没？老板关心什么？你也关心吗？怎样才是一个有效的实施控制?如果发展战略是既定的:什么是最重要的绩效评价指标?这些指标之间由什么联系?什么样的指标可以真正指出企业能在利润指标上取得长期成功?权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系——以竞争和贡献为基准的指标体系战略与绩效管理满意传递战略流程能力利益相关者满意利益相关者贡献利益相关者需求战略指导开发解决方案企业经营绩效管理的目的通过对关键的信息提取和对关键参数的控制达到对企业的经营管理的有效控制；通过给予企业员工的利益来实现人力资源的有效集成；通过给予供应商的利益来实现价值链的有效集成以为最终顾客提供有效的解决方案；通过为顾客提供有效的，完美的解决方案来实现顾客为中心的经营管理战略；通过对政府，投资者等其他的利益相关者的有效评价和对关键参数的有效控制使利益相关者的满意，保持他们对企业的支持。绩效管理的战略位置执行流程核心流程支持流程股东会管理股东价值发展战略经营绩效管理股东价值的传递阐述战略意图创建新的管理沟通联接行动动因与未来绩效效准经营行为目标动态的控制企业经营实现战略目标.平衡计分卡把战略置于中心——平衡计分表：一个有效的战略实施工具顾客角度目标测评指标财务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？顾客怎样看待我们？我们是否能继续提高并创造价值？策略性議題收益成长組合成本減少/生产效率提升资产的利用企业成长各产品线销售增长率来自新产品、新服务及新顾客的收益百分比收益/员工投资（销售的百分比）R&D（销售百分比）整体的战略保持目标客户占销量的比例顾客与产品线的获利力成本VS.竞争者的成本成本減少率间接費用（销售收入百分比）营运資本比率现付现收循环（cash-to-cashcycle)主要资产类別的ROCE资产利用率收获非获利顾客的百分比单位成本（每单位的产出及每笔交易）回收期完好品战略性财务绩效指标顾客与产品线的获利力客户价值模型价值产品属性服务文化功能性品质价格时间=++创新程序营运程序售后服务程序辨识顾客需求滿足顾客需求开拓市场开发商品运送及服务客户维护管理風險管理業務決定销售通路上市及销售锁定获利部门顾客与销售通路的配合服务品质交叉销售(cross-sell)策略市场占有率的新产品的收益%內部顾客满意度交叉销售比率（部門的获利力）通路交易组合顾客不滿意情況指标每個销售員的销售合同(TrailwaytoTrolls)每個销售員的新收益內部计分卡—BankECI的平衡计分表：一个示例财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加率和权益报酬增加率内部业务角度目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平循环周期单位成本报酬的卓越率设计能力设计效率/工程效率新产品相对于计划的实际引入引入进度创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中产品成熟过程所需时间的学习产品重心占销售10%的产品所占百分比产品上市时间相对与竞争对手的新产品引入顾客角度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供应反应灵敏度按时交货率优先供应商重要的客户购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量平衡计分表设计原理说明远景•阐明远景•达成共识业务规划•设定目标•新战略与新举措保持一致•分配资源•建立标尺沟通与联系•沟通与教育•设定目标•保报酬与绩效测评指标联系起来反馈与学习•明确对于远景的共识•提供战略反馈•促进战略考察与学习平衡计分表平衡计分表设计方法为了使股东满意，我们必须取得什么财务指标？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了实现远景，我们怎样保持改革与提高的能力？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了实现远景，我们怎样对待顾客？财务指标目标测评指标具体目标新举措为了使股东和顾客满意，我们必须擅长于什么业务程序？财务指标目标测评指标具体目标新举措战略平衡计分表设计过程对远景的陈述1.经营单位的战略定义2.使命陈述3.远景陈述对我的股东财务角度对我的顾客顾客角度对我的内部管理程序内部角度对我的创新与发展能力创新与学习如果我的远景设想成功了,我会有什么不同?1.1.什么是关键的成功因素?什么是关键的绩效指标?圖13:支援性单元的计分卡与集团公司及业务单元的战略连接图集团公司主要业务单元支援性单元SBUASBUBSBUCSBUD集团公司计分卡(共享的战略目标)主题量度1.财务增长XXX2.使销費者愉悅3.双贏的关系4.安全与可靠XXX5.有竞争力的供应商XXX6.良好的政府关系XXX7.品质XXX8.激励与培训XXX2.使消費者愉悅3.双贏的关系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行销汽油产品行销制造服务供应商计划环保人力资源集团公司的計分卡定义整体战略的优先順序各业务单元建立自己的长期计划和计分卡，其计分卡需与集团公司的战略性目标相符合各支援单元建立共享服务计划(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)平衡计分表成败的关键平衡计分表只能把公司的战略转化为具体的、可以测量的目标，其成败除了自身执行的问题外，还可能来自以下因素：绩效指标来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但公司的观点不一定正确。即使是一套很好的平衡计分测评指标，也不能保证战略的成功。指标设计不合理，不能体现公司的关键成功要素。如果信息系统不够灵敏，它就会成为绩效评价方法的致命弱点。绩效评价与激励不协调，没有体现公平和公正的原则绩效表现评价指标集利益相关者满意程度评价指标体系顾客满意度员工满意度投资者满意度政府及行业协会满意度供应商满意度绩效表现评价指标集战略评价指标体系品牌、产品、服务战略业务单元战略企业战略经营战略绩效表现评价指标集经营流程评价指标体系产品开发/服务满足需求产生需求（市场维系和市场开发）企业计划及管理------财务运作企业计划及管理------人力资源管理企业计划及管理------运营管理企业计划及管理------企业计划企业计划及管理-------质量管理企业计划及管理-------利益相关者管理绩效表现评价指标集能力评价指标体系基础设施人力资源技术利益相关者贡献指标体系消费者贡献员工贡献投资者贡献政府与行业协会贡献供应商贡献YAMAHA摩托车运营体系(制造创新前)MC（250cc或以上）经营体系MC工程中心生产中心业务中心CV（250cc以下）经营体系CV工程中心亚洲业务中心中国业务中心RV(多功能摩托车)经营体系YAMAHA制造创新战略案例分析MC经营中国业务团队质量保证团队全球工程和制造中心产品管理团队全球系统集成供应商管理团队