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Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.11项目监督和控制ACMMILevel2ProcessAreaCMMI高级咨询顾问袁庆平2概述|跟踪项目计划中各项参数的实际结果|将实际值与计划进行比较，找出偏差|根据偏差的大小，决定采取何种纠正措施|管理、跟踪纠正措施直到关闭|计划中的参数z进度、工作量/成本z规模z风险和问题z培训z干系人和关键依赖关系z承诺Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.23项目管理的方法－挣值分析法|挣值分析法是对项目进行跟踪与预测的方法|挣值分析法的基础是对任务良好的细分以及合理的日程安排|挣值分析法不牵涉到复杂的数学计算|挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以周为单位4什么是挣值？|软件项目的成本构成z人力成本（最大的成本）z外部成本（设备，软件，差旅等）|软件项目进展的度量z我们想知道的东西•你还好吧？－－应该已经为客户做到的事情Vs.实际已经为客户做了哪些事情•你累吗？－－为了做这些事情，我们到底付出了多少努力？•最后结果会怎样？－－项目未来的趋势如何？会延期吗？会超预算吗？z如何用一种量化的方法回答上面的问题？Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.35怎样看待一个项目交付物Deliverable客户视点需求项目视点需求分析WBS日程表任务工作产品集成6项目跟踪－进度计划进度成本如何跟踪？Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.47项目跟踪－成本计划进度1人天2.5人天3人天4人天1.5人天3人天4.5人天5人天成本引入“人天”作为单位，统一计量8挣值分析法中的三个基本概念|PV(BCWS)zPV=PlannedValue(计划值)zBCWS=BudgetedCostforWorkScheduled(计划中工作的预算成本)|EV(BCWP)zEV=EarnedValue(挣值)zBCWP=BudgetedCostforWorkPerformed(已完成的工作的预算成本)|AC(ACWP)zAC=ActualCost(实际成本)zACWP=ActualCostforWorkPerformed(已完成的工作的实际成本)Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.59挣值分析法的基础–WBS10WBS的作用|WBS是工作拆分结构（WorkBreak-downStructure）的简称|WBS是来自对项目所采用的生命周期模型的定义|它是一种将项目拆分乘任务或者活动的方法|WBS将项目活动与项目的产品结合起来z每一个技术活动，当拆分到最低层的时候都需要有一个工作产品与它相关|通过建立工作拆分结构，可以有效避免在计划项目时漏掉重要的活动的可能性|帮助项目管理人员确认所有的任务以及它们之间的逻辑关系都被识别出来了|为估算和日程表的排定提供基础|有时候可以重复使用Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.611WBS表的样例技术活动代码、单元测试报告窗口002的编码和单元测试窗口002子系统1CUT编码/UT代码、单元测试报告窗口001的编码和单元测试窗口001子系统1CUT编码/UT………窗口001单元测试计划窗口001的单元测试计划2窗口001子系统1详细设计设计窗口001详细设计说明书窗口001的详细设计1窗口001子系统1详细设计设计集成测试计划编写集成测试计划系统集成测试计划设计子系统2概要设计说明书子系统2的概要设计子系统2概要设计设计子系统1概要设计说明书子系统1的概要设计子系统1概要设计设计软件需求规格说明软件需求分析系统SRA定义系统测试计划系统测试计划系统STP定义系统需求规格说明系统分析系统SA定义任务单元组件过程阶段工作产品任务描述54321WBS层次12WBS中的特殊元素--LOE|LOE代表LevelOfEffort|LOE类型的任务多是一些无法精确计划的琐事，例如进行配置状态报告，处理变更请求等等。|LOE类型的任务在挣值分析法中的PV与EV始终相等Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.713挣值分析法的第二个基础—预算|预算的来源是对WBS中各个活动的估算|估算方法请参见其他的培训材料zWide-BandDelphi估算方法z功能点分析法zSLOC估算|WBS中每一项活动的估算构成了这些活动的预算工时14挣值分析法的第三个基础–日程表|只有在日程表排定的情况下，才可能知道在项目的任何一个时间点上预计完成的预算情况。|日程表的排定需要考虑的问题：z任务之间的依赖关系z资源限制z干扰和非项目活动Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.815挣值分析法的阶段性|就如同项目计划活动的阶段性一样，挣值分析也具有阶段性|在阶段计划中不能细化的部分（如时间上比较靠后任务）可以划分任务包（PlanningPackage）|任务包在计划活动不断进行，所获得的信息逐步充分的情况下被分解，成为正常的任务16挣值基线|挣值分析法将估算的成本和项目的日程表联系起来|挣值分析法为项目活动提供了一个统一的计算基础|当一项活动完成的时候，项目“挣”到了该任务的“价值”|项目的WBS估算，日程表排定之后就决定了项目的挣值基线Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.917计划--挣值基线|基本计算周期是周|累加本周计划完成的任务的估算值（预算）|加上LOE类型活动本周的预算，得到当周的PV增量|累加前一周的PV值得到本周为止的累计预算，即当周PV值|将这个点描到挣值基线图上|描出项目周期内每周的挣值点18挣值基线的计算-16470J6480I5375H4355G4435F3255E2160D2225C1140B1130A预计完成周次预计开始周次预算计划任务Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.1019挣值基线的计算-2525150I,J637575H530090F,G421055E315585C,D27070A,B1PV(BCWS)预算任务计划周次20挣值基线的示例挣值图701552103003755250100200300400500600Week1Week2Week3Week4Week5Week6周次工时PV(BCWS)Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.1121跟踪–挣值分析|挣值基线是跟踪的基础|跟踪是以任务的完成数据作为输入的|任务的完成是以活动相关联的工作产品通过质量检查点为标志的|没有完成度50%的最底层任务z完成度只能是0%或者100%z只有完成度100%的任务才能对EV有贡献|LOE类型的任务总是按照它的预算值对EV做出贡献22挣值分析–计算挣值|每周将本周所有个人对EV(BCWP)的贡献累加|还需要加入LOE类型活动的预算构成本周的EV-(BCWP)增量|将每人对AC(ACWP)的贡献累加再加上LOE类型活动的实际工作量构成本周的AC(成本)增量|将本周的增量加上上周的数值，然后在挣值分析图上描出这两个点Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.1223挣值分析–个人周报yy23配置状态报告37小计2CCB会议3项目例会ny010106模块3A4.tUT计划n02/05/2002205525模块5A3.mBugFixyy451535模块3A4.t编码预计完成日期预计剩余累计本周是否准时是否完成预期完成情况花费工时预算工时任务为项目BCWP贡献：35+6+3为项目ACWP贡献：45+10+224挣值分析–例图挣值图0100200300400500600700Week1Week2Week3Week4Week5Week6周次工时PV(BCWS)EV(BCWP)AC(ACWP)EACCopyright©2006袁庆平Allrightsreserved.1325挣值分析–分析趋势和差异到完成时预计的成本偏差；EAC–BAC(BAC=项目总预算工时)CVAC到完成时的预计日程偏差；原定完成日期-ECDSVAC预计完成日期；通过对日程的细化，以及对其他因素，如人员变更的考虑得到ECD到完成时的预计成本；AC+ETCEAC到完成时尚需的成本；（正在进行但尚未完成的工作的已花费成本+正在进行但尚未完成的工作的预计尚需成本+尚未开始的工作的预算成本）*调整系数调整系数的计算有一定主观性，它的估算依赖于：CPI;当前的问题和风险ETC成本表现指数；EV/ACCPI日程表现指数；EV/PVSPI成本差异；EV－ACCV日程差异;EV-PVSV解释和计算方法参数26完成项目报表挣值图0100200300400500600700Week1Week2Week3Week4Week5Week6周次工时PV(BCWS)EV(BCWP)AC(ACWP)EAC(单位以人时计)37544553370-881.190.83PVEVACSVCVSPICPI2002-06-23挣值总结表Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.1427重新计划|当挣值分析的结果出现较大偏差的时候，可能需要进行重新计划zECD不能满足客户要求zSPI,CPI严重偏差（例如0.7）zEAC超出公司或者客户允许的范围|重新计划活动完成后重新建立了挣值基线|重新计划不会涉及已经完成的活动的安排28计划的变更|计划的变更在项目范围改变或者采取了改正行动的时候发生|需要正式的变更流程|不要轻易变更计划|计划变更可能会引起连带的配置变更|计划变更的时候需要控制计划的版本Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.1529计划变更的来源|需求变更|项目的日程、成本表现超出警戒值|项目范围的变化|其他预示项目会偏离计划的征兆zScopeCreepzExpectedTurnoverzPoorQualityIndicator30承诺的变更|项目计划的变更可能会带来对内和对外承诺的变更|对外承诺的变更需要经过高级经理评估和批准|对外承诺变更需要征得外部风险承担者的同意|对内承诺的变更也需要所有相关人员的评审和批准z干系人的承诺变更应预先得到干系人代表的认可Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.1631规模的跟踪|系统规模跟踪z详细设计完成后重新估算•和初期规模结果存在显著偏差时，应修正估算结果z编码完成后收集实际数据z项目结束后收集最终实际数据|某个模块、子系统规模跟踪z任务完成时及时收集、记录z和工作量挂钩32问题管理|项目组中识别的所有问题都应该记录z技术问题z管理方面的问题（项目的进度、成本、资源等）z过程执行中发现的问题（特别是SQA发现的）z测试和评审中发现的问题|要明确：z如何解决z责任人z重要性z预期解决的日期z验证人|要记录实际解决日期|所有问题必须关闭Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.1733跟踪风险|通过周例会、正式的项目评审会进行跟踪|重新评估持续的风险z考虑风险的生命周期z风险发生概率、风险影响值的变化|识别新的风险|将已经发生的风险改成“问题”|应及时检查缓解措施的采取情况和效果，必要时更新风险缓解方案34其他项目参数的跟踪|培训跟踪z根据计划实施培训z在接受培训的人员开始有关工作前，应确保掌握了有关技能z将培训记录提交的组织层面|干系人和关键依赖关系z在依赖关系到来之前实施管理计划z重在控制好接口和关键依赖关系的变更z发生的问题应记入问题日志进行跟踪Copyright©2006袁庆平Allrightsreserved.1835其他的项目跟踪活动|任务单和产品批准|周报|周例会|正式评审会z里程碑评审会z高层经理评审会z项目总结评审会36产品批准是有效项目跟踪的基础|两种类型的验证：Validation和Verification|客观衡量进度需要验证|每一