工程项目运营策划与管理

工程项目运营策划与管理骆汉宾2005.6•工程项目运营策划与管理的基本概念•工程项目运营管理模式•工程项目运营（组织）机构设计•人力资源管理•设施设备管理•财务监控•项目资源开发与运营管理•工程项目运营策划与管理案例分析目录一、工程项目运营策划与管理的基本概念运营运营是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。从一般意义上说，运营活动是一个“投入变换产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。运营活动过程如下页图所示。工程项目运营策划与管理图中的点线表示两种特殊的投入：顾客或用户的参与、有关运营活动实施情况的信息反馈。顾客或用户的参与投入.人力.物料.设备.技术.信息.能源.土地产出.产品.服务实施信息反馈变换过程12345实施信息反馈与“投入”框图中已有的“信息”投入的区别在于：后者是指运营系统外部的信息，而前者是指来自运营系统内部，即变换过程中所获得的信息。图中变换过程方框中的①、……、⑤表示，在一个现代化大生产和服务运作过程中，从投入到产出往往需要经过多个环节，这些环节有并行，有串行，也有交叉，这表明了运营过程的复杂性。与一般工业企业或服务企业的运营管理相比，工程项目运营有其自身的特点，这也是由工程项目的自身特点决定的。工程项目的基本特征包括一次性和不可逆性、目标性、一定的约束性（时间、资源、质量、空间约束）、影响的长期性、风险性等。因此，工程项目运营可定义为：在工程项目建成投产后，工程项目运营主体根据既定的效益目标，通过有效利用各种资源，对工程项目的运营过程进行计划、组织与控制，运营出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。工程项目运营工程项目运营策划与管理工程项目运营策划是指在工程项目运营前期对项目的经营管理过程进行全方位的构思，通过对项目本身及项目的各种相关资源进行合理分析与统筹安排，使项目在经营使用过程中发挥其最大价值的活动。具体策划的内容包括：工程项目运营策划与管理工程项目运营策划运营组织设计；人力资源管理；项目设施设备管理；财务管理；项目资源开发与运营等。二、工程项目运营管理模式工程项目应引入市场化运作机制，实现运营管理的市场化运作、专业化运行、企业化管理和社会化服务。根据项目运营管理的责权利划分形式，其模式主要有：自行管理依托大型基础设施建设成立项目公司后，即由该公司全面负责项目投产运行的一系列经营管理活动。参与管理项目公司成立后，和专业运营单位合作，但专业机构只担任咨询角色，不承担任何责任。工程项目运营策划与管理BOT形式项目建设业主同项目公司签订合同，转让项目的设计、融资、经营和维护、吸引社会资金投资建设，该项目公司在协议的特许期限内拥有项目的所有权与经营权，并获取预期的投资回报，特许期满后，项目所有权和经营权即移交给项目业主。工程项目运营策划与管理二、工程项目运营管理模式（续）委托管理项目公司委托专业运营机构对其项目投产后的运营管理工作全面负责，并承担相应责任。对于不同的建设项目，应根据其特点和规模，选择合适的运营管理模式。三、工程项目运营（组织）机构设计通常，大型基础设施建设项目，为了使工程项目建成后正常发挥其功能，在项目寿命期内需要组建公司来策划和管理项目。公司成立后其主要业务是运营该工程项目。为了使公司（项目）能够正常运行，发挥应有的经济效益，必须要有良好的运营机构设置。工程项目运营策划与管理组织设计有其内在规律，必须有步骤的进行，才能取得良好的效果。一个完整组织设计程序包括以下几个步骤：公司职能的分析和设计即确定企业需要设置的各项经营职能和管理职能，明确其中的关键性职能，并将这些职能进行层层分解，确定各项具体的管理业务和工作。工程项目运营策划与管理1组织设计的步骤确定组织设计的原则即根据企业的战略目标、内外部环境等条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数。在确定了组织结构的框架及联系方式的基础上，要进一步确定各项管理业务的工作程序、工作标准及管理人员应采取的管理方法等。工程项目运营策划与管理1组织设计的步骤（续）这是组织设计的主体工作，既设计承担上述职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权利和责任。具体表现为确定企业的组织系统图。即设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。使组织的各个组成部分联结为一个整体，使整个组织能够步调一致地实现企业管理地整体功能。管理规范的设计设计组织结构的框架设计组织的联系方式人员的配备和训练即根据组织结构的设计，按照要求的数量和质量配备各个岗位的人员。运行制度的设计为了组织结构的正常运行，还需要设计一套良好的运行制度，如奖励制度、考核制度、激励制度等。反馈与修正组织设计是个动态过程，在组织运行过程中，各个环节要及时将运行过程中的各种信息反馈到有关部门，以定期或不定期的对原有组织做出修正，不断完善。1组织设计的步骤（续）工程项目运营策划与管理2组织结构的特征因素组织结构的特征因素，是描述组织结构各个方面特征的指标或参数。通过这些特征，可以了解一个组织的基本情况，确定一个组织性质。这些特征因素是对企业组织结构进行评价和比较的基础。企业组织结构的主要特征因素有以下几个方面：管理层次和管理幅度；专业化程度；集权化程度；规范化程度；标准化程度；职业化程度；人员结构；工程项目运营策划与管理3、组织结构的关联性因素组织的特征因素描述的是公司组织结构自身的内部特征，关联性因素则是指的是对组织结构的形成有重大影响的、与组织结构相关的外部条件和环境。正确把握这些因素，也科学地进行组织设计的前提条件。这些因素包括：工程项目运营策划与管理公司环境公司战略公司技术公司规模公司（工程项目）的生命周期4、常见的组织结构类型分析常见的组织结构类型主要有包括以下几种：集权的职能制结构（直线—职能制结构）、分权的事业部制结构、模拟分权制结构、矩阵结构。（1）直线—职能制结构它是按职能来组织部门分工，即从企业高层直到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。对于只生产一种或者少数几种产品的企业来说，职能式组织结构是一种最佳模式。工程项目运营策划与管理A.由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；B.每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性；C.各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率；D.管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。该组织结构形式的优点工程项目运营策划与管理A横向协调差。各部门主要关心部门目标，而不把企业当成一个整体来看待，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难；B适应性差。人们主要关心自己狭窄的专业工作，使部门之间的横向协调困难，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被曲解或者受阻于部门隔阂而难以贯彻；C企业领导负担重。部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分繁重；D不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。该组织结构形式的缺点工程项目运营策划与管理为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。（2）分权的事业部制结构A.按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经售部门，即事业部；B.在纵向关系方面，按照“集和政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；C.在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；D.企业高层和事业部内部，仍按照职能制结构进行组织设计。工程项目运营策划与管理主要特点：A.每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速做出反应。B.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。C.事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。D.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模。E.各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行。该组织结构的优点分析工程项目运营策划与管理A.各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高;B.各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。该组织结构的缺点分析工程项目运营策划与管理实行模拟分权制，就是按照研究开发、生产制造、市场销售等不同经营管理领域及其特点，将企业高层领导下的第一级组织分成若干个组织单位，把相应的业务活动分别归属到这些单位；让这些单位承担模拟性的盈亏责任，并给予与这种责任相适应的管理权限，各自建立必要的职能机构，组织本单位的生产、技术或经营活动。(3)模拟分权制结构工程项目运营策划与管理一方面模拟分权制结构在按照职能划分第一级部门和集权方面，同职能制结构是相类似的；另一方面，它与职能制结构又有明显区别。主要是：职能制结构中的各部门，包括分厂、车间和职能科室等，都只能控制成本，对成本负责，也是成本中心。而模拟分权制的各部之间则需要使用内部转移价格，在企业内部实行等价交换，具有模拟“利润中心”的性质。职能制是高度集权的，而模拟分权制则在管理上有较大的分权。与职能制结构的比较：工程项目运营策划与管理与事业部制的比较：模拟分权制的各组织单位，只在自己的专业领域内享有较充分的管理权，不象事业部那样可以自主经营。这些区别又表明，模拟分权制吸收了事业部制的某些持点，二者只有类似之处。模拟分权制在职责的明确性、组织的经济性、决策的有效性等方面同事业部制相比较，均要差一些。企业最高层领导的第一级部门，分别承担开发、制造、销售等不同职能，各自只在某一阶段上通过内部价格为企业最终实现的利润做出一份贡献，只是模拟性的“利润中心”，不像事业部那样相当于一个完整的企业，统管某种产品的生产经营全过程，各自为企业提供一份通过市场实现的真正的利润，是名副其实的利润中心。工程项目运营策划与管理这种组织结构是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。轨道交通这类大型建设工程一般适合矩阵组织结构，该组织结构的特点是围绕项目的三大目标控制，为明确各项目标的具体责任人或部门，将目标进行分解，项目的各个分目标有确定的部门负责。如下页图所示。(4)矩阵结构工程项目运营策划与管理公司经理层营运部设备部工程部子项目1子项目2子项目n…………责任人责任人责任人主办人协办人协办人协办人主办人协办人协办人协办人主办人…………………………………………………………图轨道交通公司的矩阵式组织结构一个职工(或部门)有两位领导。集权的职能制结构遵循的是一个职工(或部门)只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则；组织内部有两个层次的协调。为了完成某一特定任务，首先由产品经理(或项目经理)和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。低层次的协调无法解决分歧意见时则需要上级主管人员进行高层次的协调；产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品部门(或项目小组)可以是临时的，有的也可以长期不变