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关键人才的选育用留1发现之旅并不在于前往新大陆，在于拥有新视界！普鲁斯特2有效的人才管理造就优秀的员工和组织绩效人才争夺战NEED1.优秀人才的争夺日趋激烈2.企业持续成长和组织变革对人才的要求越来越高3.市场人才短缺4.全球化趋势日益明显SUPPLY1.中国人才短缺严重2.人才储备量不足3.企业间人才流动频繁4.小企业对人才的吸引力逐步加大5.新生代人才更关注自我3人事管理-HR人力资源管理-HRM战略人力资源管理-HRBP人才管理-TalentManagement优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的！4传统的应对模式人才获取—人才部署—人才培养—人才保留应对模式的转变人才获取—人尽其才—成长发展—人才保留5在公司人才群体中，拥有关键能力且对公司的战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期长的人才群体，具备胜任目标关键岗位的潜力，可作为关键岗位的接替型或储备型人才。继任计划：成熟型0-1年接替目标人才初具雏形1-3年接替目标人才人才盘点：九宫格61.人才所在岗位重要性2.人才拥有的学识、技能或专长的可替代性3.人才在企业的资源掌握度（人、财、物、信息资源）4.人才对企业经营和业绩提升的贡献度5.人才离开对企业经营和业绩造成的影响度6.人才在市场上的稀缺性（供应少/需求大）关键岗位是动态的！蓄水池计划+分享GE和可口可乐核心人才素质7人才=素质*承诺*贡献Talent=Competence*Commitment*Contribution8绩效低发展潜力和大高潜力稳定绩效者绩效表现稳定发展潜力大明星员工绩效优秀发展潜力大绩效低可能需要增加工作职责或调整岗位绩效表现稳定可能需要增加工作职责或调整岗位有潜力的高绩效者绩效优秀可能需要增加工作职责或调整岗位绩效低需要重新调整岗位绩效表现稳定岗位适配绩效优秀岗位适配高中低潜能不足合格优秀绩效（50%结果/50%行为）9人才管理的基本原则人才管理是一个核心的程序，一个针对个人发展和继任计划的有结构性的系统方法人才是共享的资源（没有人“拥有人才”）管理者必须识别和发展员工的技能和才干绩效是衡量要素，更为关键的是识别有发展潜能的人员公司的核心领导素质/价值观我们的目标是大部分关键管理岗位都通过内部招聘高层管理者需要对人才发展有主人翁责任感和承诺你的晋升取决于发展你的团队和继任计划10业务策略需求分析人才数据库继任计划科学的人才管理系统和流程支持公司策略11核心素质及价值观继任计划人才发展人才识别绩效评估人才选拔121.人才发展论坛2.发展中心3.计划的执行4.进度检讨13确认强项和发展需求按结果制定IDP按结果制定IDP确认最终人才库成员确认高潜候选人潜能绩效表现14确保公司对其有恰当的行动计划执行既定的发展计划安排更合适的职位检讨其发展计划中重点项目并积极推动执行尽快为其制定发展计划组织驱动因素绩效目标绩效管理流程绩效体系评价结果15Ability能力Engagement敬业的Aspiration抱负讨论：如何帮助员工提升潜能？Pre-requisite:TrackrecordofPerformance前提：绩效16领导素质100%绩效表现100%职业驱动/成就动机90%流动性80%适应能力/灵活性75%特定经验/资历60%性格特质55%特定能力（技术/职能）30%职业成长潜力30%误区：绩效与潜能不可放在一起衡量！17潜能要素ABCD抱负•想要上升为更高层级的角色•有领导和发展他人的动机•理解更高层级角色的高要求和必要的权衡高高中低目前能力•展现核心及职能素质能力，在更高层级角色中也可应用•思考超越目前局限•在压力下运作有效高中中低成长能力•有好奇心和渴望学习•心态开放并积极寻求反馈•理解和影响他人，积极倾听，有同理心，计发他人最大潜能高高中低自我敬业•追求卓越•贡献超越本职工作范畴•成为发扬公司价值观的典范高中中低影响他人敬业•对公司充满激情•激励他人使他人有能量中高低低总体潜能评定高潜能可提升适岗不合适18系统思维SystemsThinking敢于决策Decisiveness持续学习及学以致用ContinuousandAppliedLearning致力影响他人SeekstoInfluence适应能力Adaptability成就感CommitmenttoAchievement19高绩效=高潜力？高潜力=高敬业度？20人才配置是指识别关键员工的固有的技能、兴趣和知识，发现他们在组织里的最适合的职位，构思有助于他们开展工作的工作设计和条件安排。让对的人在正确的时间正确的职位做最感兴趣的事21因事设岗动静结合满负荷环境优化员工能力开发22工作的多样化工作的完整性工作的自主性工作的反馈性事得其人--人尽其才--人事相宜23工作轮换工作扩大化工作丰富化24卓越运作型-低成本、可靠、容易使用请举例产品领先型-突破性的产品领先请举例客户亲密型-高度个性化服务和解决方案请举例2526GAP技能提升行为思维的转换干预措施27公司的需求要做的事个人性格及资质能做的事个人的兴趣及偏好想做的事工作甜蜜区幸福的工作27基于公司3-5年的业务发展策略制定人力计划资质技能知识及技巧个人性格最适合的职业发展机会我想成为一个怎样的人？我对什么感兴趣？厌烦/逃避激励利于避免暗自庆幸可能流失骑驴找马差异匹配匹配差异工作特色并非工作特色厌恶喜好28员工的职业发展流程我是谁？我的选择是什么？我将如何达到目标？接下来做什么？经理的职业讨论和辅导流程理解你的下属澄清下属的选择向你的下属介绍相关的人和资源辅导并促成下一步讨论：自我认知的方法？29GoalRealityOptionWill303131GROWModelWill意愿Option选择Goal目标Reality现实Goal目标-你想讨论什么问题？-你想从这次会议中得到什么？-你希望哪些现在还未发生的事情通过讨论得以发生？--我们能在现有的时间内实现它吗？Reality现实-你目前遇到了什么情况-这种情况多久发生一次？-这种情况是否还影响到了其他人？-到目前为止你尝试过什么方法？Option选择-你将如何改变当前的状况？-你还有什么其他选择？--这些选择方案各有何利弊？-你准备采取哪种方案？Will意愿-你接下来将采取什么步骤？-可能会遇到什么困难？-你需要得到什么支持？-你准备在什么时候，通过什么方式取得这些支持？32目标-我们工作是为了实现什么？现实-现在发生了什么？对你/我而言？选择-哪些备选方案可以帮助我们前进？意愿-接下来会发生什么?33DO倾听，用你的耳朵提问提供建设性的反馈确保有高质量的讨论时间保持开放和诚信支持探索不同选择注意保密站在对方立场看问题关注肢体语言让他们自己做主DON’T急于下结论打包票将问题揽上身依据自己的观点做判断说“我了解你的感受”只给建议争论同情责备滔滔不绝40%Challengingassignment具有挑战性的任务30%Hardship磨练20%Coaching/Mentoring辅导/指导10%Training培训Experience体验Exposure见识Education教育34发展活动促进成长的效果高低讨论：发展人才的措施？35Education教育70%Exposure见识20%Experience经验10%Education教育10%Exposure见识20%Experience经验70%业务计划/部门目标3-5项富有挑战性的工作目标3-5项确保达成工作目标的行为当前素质和能力差距个人发展计划弥补当前素质能力与目标所需素质之间差距的2-3项行动计划36暂不需要的强项需要扩展的强项无关紧要的强项发展需求37相融法则：个人价值观和组织文化一致微环境法则：关注一线经理的领导力希望法则：员工看得见的职业通道敬业法则：高敬业度带来强竞争力38远景规划者---事业设计师价值倡导者---传道人潜能激发者---激励大师行为指导者---教练心力慰藉者---咨询师轻轻一擦点亮他人！39发挥特长优势Strength满足需要和增加价值Needs&Value理解和共情Empathy40自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要人的需要是有层次的，且从低到高逐层满足需要的存在是促使人产生某种行为的基础当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用，不能成为行为的动机。讨论：需要层次与管理措施41MotivationPurposeMasteryAutonomy讨论：激励措施42黄金法则：己所不欲勿施于人白金法则：己所欲，施于人钻石法则：人所欲，施于人43SayAdvocacy口碑相传StayLoyalty忠诚Strivetheextramile额外努力44提升80后雇员敬业度的三大因素TOP3薪酬福利有意义的工作工作生活平衡促使其离开企业的三大因素TOP3职业发展领导力薪酬福利45制度-没有规矩不成方圆事业-工作着是快乐的企业文化-家的感觉真好感情-得人心者得天下46Weneedastarteam,notastarofteam!4748