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跨文化适应主讲人：师伟2师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得——质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。3降低跨文化风险2了解跨文化常识1开展跨文化工作3课程收益4目录跨文化挑战跨文化知识跨文化能力5普约尔十字6EMC邮件风波7印度反英起义起义的导火线是涂油子弹问题1857年初，英国殖民当局用牛油和猪油做火药的防潮包装，这是明显的种族、宗教歧视，严重伤害了印度教和伊斯兰教士兵的感情，军队哗变不断发生……8中兴通讯和跨文化跨国企业失败的因素跨国企业失败率约35～45%30%技术、资金和政策原因70%文化差异原因中兴通讯的前期经验外籍员工管理现状外籍管理干部现状2006年国内二三营合并公司员工外派的必要条件9外派人员的表现1997年《哈佛商业评论》对欧洲和日本750家公司的调查10～20%不能完成合同年限，提前回到了国内33%表现不如期待的好25%如期完成合同年限，在回公司总部后一年之内离职33%如期完成合同年限返回，回来3个月后仍只担任临时职务10企业对跨文化的关注是否关注关注,25%不关注,75%数据来源：1997年《哈佛商业评论》对北美50家公司的调查是否有培训有培训,4%无培训,96%11文化习俗小测验12跨文化的大象论大象的爱情论大象霸权主义真面目论大象的思维论俄罗斯的大象是世界上最伟大的大象论大象的权利宣言13跨文化的招聘某著名公司招聘顶尖岗位，经过严格面试，从三百多应征者中选出了10位佼佼者发榜这天，某应聘者榜上无名，深受打击，回家自杀，幸好亲人及时抢救才避免了悲剧正当此人悲伤之时，从公司却传来好消息：他的的成绩其实名列前矛，只是计算机搞错了录取名单14跨文化的执行除非受到禁止，否则什么事情都可以做什么时候，做什么事情，为什么？即使受到禁止，什么事情都准做除非获得允许，否则什么事情都不准做15理解文化德文中为kultur，英文和法文中为culture，它们都源于拉丁文中的cultura，具有居住，耕作，精神等意思一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式，文化包括价值体系，价值观是文化的基石文化是由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序16文化四要素可分享核心价值观阻碍变革后天获得17文化的位置18这是文化吗19这是文化吗20这是文化吗21文化洋葱表层：外在直观的事物中层：规范和价值核心层：基本假设22文化冰山隐性部分显性部分23文化的正态分布24协调我们的差异以提高绩效，而不是单纯地做出妥协尊重文化差异：没有对错，只有不同了解处理相同事情的不同方式文化维度25Geert.Hofstede文化维度理论权力距离不确定性规避个体与集体事业成功与生活质量长期导向与短期导向Hofstede（霍夫斯特德）对IBM雇员为期7年的调查涉及50种职业、66个国籍、40个国家26文化维度理论-国家间的比较文化维度个体主义21184891权力距离63607740不确定性规避49854046事业成功51795662长期导向11875612927Kluckhohn&Strodtbeck六大价值取向理论人性假设人与自然人际关系活动导向空间观念时间观念28六大价值取向以美国文化代表与他国的比较六大价值取向对人性的看法善恶的混合体，可能变化善恶改变很难人们与外部环境的关系人是自然的主人和谐并受制于自然人们与其他人的关系个体主义集体主义行动取向重视做事或行动重视存在人们的空间观念个人、隐秘公共人们的时间观念未来/现在一个时间做一件事过去/现在同时做多件事29Trompenaars文化维度理论普遍特殊个体关系特定注重成就内部驱动关系扩散注重归属外部驱动集体中性情绪化长期导向短期导向30典型场景通过法律合约信守合同的人必须保持一致通过人际交往灵活变通的人要看人或情形对规则的执行商业关系建立可信赖的人规则、政策和合同等的执行特殊普遍31示例排队走路32案例某次合同谈判中，小王是前方代表处接口，小李是国内产品线接口，原本两人关系不错，但这次合同谈判让两人动了口角原来，小王一定要小李提供工程实施的工时，而小李说这个工作量没有数据可提供，大家都是经验之谈，说7天，但实际可能是3天、也可能是10天，提供数据意义不大，建议小王合同上留个活口，用未尽事宜现场协商的方法来处理。而小王坚持说局方在合同中明确要这样的数据，否则合同执行没有依据。小李认为小王的客户关系没有做好，才会导致这样的问题，对小王一再相逼感到生气，最后拍脑袋给了个数据交差33协调差异淡化人际关系、直接谈生意参照合同和法律条款展开谈判洽谈前模拟演练对方观点重视人际关系、态度是重要的提防照章办事的负面影响洽谈前建立个人关系特殊主义普遍主义通过一视同仁达成公平通过个别对待来达成公平34典型场景个人代表公司独立完成，个人承担责任我传达回总部集体完成，分担责任我们习惯用词做决定任务责任身份的来源以及责任的范围集体个体35示例老人的生活自我孩子餐厅的声音生活方式36案例某项目由中兴和中方外包团队共同施工，出现了纰漏，其中中兴员工A要负主要责任当大项目经理B向工程实施项目经理C调查时，C说，是我们出了问题，会及时调整，确保工程按进度完成，但拒绝透露是A导致的问题。同时C直接点名批评外包团队D的问题，要求B对其采取必要的惩罚37协调差异一个人前来洽淡是得到公司尊重并获得充分信任的通过公开奖励个人进行激励准备好不请示总部就迅速决策和突然报价多人前来洽谈说明重视和尊重通过公开表扬集体进行激励耐心等待达成一致或请示总部集体个体给予个人采取主动的自由强调所有人要达到的共同目标38典型场景直接了当，重视精确细节对事不对人清楚区分不直接，重视维持良好关系针对当事人互相融合职业/私人区分度沟通风格对批评的理解职业生活与私人生活的重合程度关系扩散关系特定39示例人际关系聚会40案例小王觉得有些项目流程可以改进，于是给项目经理发邮件阐述改进方法和风险应对，但一直没有收到项目经理的反馈小李建议通过合理化建议再次反馈，外籍Tom建议直接找项目经理谈，或者下次会议上直接提出。小王却说，算了41协调差异精确地指示，清楚地提出看法直接了当：信息用言词表达区分私事和公事以避嫌笼统地指示，允许模糊解释和个人判断间接沟通，重视暗示的信息私事和公事是相互依赖的关系扩散关系特定研究组织的目标、原则和明确表述研究组织的历史、背景和远景规划42典型场景讨论中最重视“理智”用自我控制表现专业性和承诺常隐藏情绪个人情绪和“理智”同样重要用激烈和生动的方式表达承诺多种方式表达情绪表达公开讨论表达承诺情绪表达的合适程度情绪化中性43示例表达愤怒心情和天气表达意见44案例在非洲，很受不了一天要握几次手，每次见面都要握一下，跟他们说话距离还很近，不得不往后退，握手也就罢了，这么近的距离很不习惯45协调差异尽量用书面形式提前准备，在谈及该话题时保持平和寻找暗示的微妙线索，重视细微变化缺乏情绪并非一定是没有兴趣或厌烦如果对方做出了善意举动，就热情回应别把反应强度太当回事激烈的反应并非一定是已经下了决定情绪化中性控制情绪以显示专业性：避免热情外露的行为运用情绪来表示观点：避免冷静淡漠的行为46典型场景由于知识、技能和过去业绩精通业务，不受年龄和性别限制用来表示某一特定任务的资格对组织的忠诚性别，年龄，背景，专业技能广泛使用，特别用来说明地位头衔的价值尊重领导的原因成为领导的条件地位和声望的来源注重归属注重成就47示例领导48案例人事经理在看简历的时候说，这些老外怎么什么认证都没有，在中国可不一样，简历中有一大堆有关没关的认证，是个证书就写上来49协调差异使用体现能力的头衔使用技术/专业顾问和大量数据来确保方案的成功尊重专业知识，即使不具备影响力使用体现影响力的头衔在分配项目时注意等级观念尊重影响力和地位，即使缺乏专业知识注重归属注重成就决策往往取决于技术和专业决策往往取决于权力和地位50典型场景感到不适应把自身成就推向市场采取自信、控制的态度感到适应，这些是很自然的顾客、合作者、同事、市场拉动采用灵活的适应的方式对待外界环境对待变化行动方向控制力的来源外部驱动内部驱动51示例对待新事物52案例一个高端客户一直没有约见到，外籍客户经理每天都去努力，而中方客户经理反而变得不作为，外籍客户经理非常不理解53协调差异公开讨论意见和矛盾目标管理，致力于实现共同的目标制定清晰目标，确定责任归属和相关奖励制造悄悄地解决冲突的机会环境管理，适应不断变化的外部需求强调大方向的同时，协调不同的目标取得一致外部驱动内部驱动个人和组织能影响结果承认外部影响力会影响结果54典型场景边缘切入非线性，不绝对按计划关注过去和现在从正题切入线性，按计划着眼现在和未来时间导向行动的切入点对时间的利用时间在商业流程中的运用短期导向长期导向55示例准时周末的街景56案例局方的问题：为什么每次你们来交流的员工都要先介绍一下你们公司，其实我们只需要了解产品就行了。而且即便是需要了解你们公司，讲一次也就够了，可你们每换一个人，就要介绍一次57协调差异理解商业领域的长期关系会影响将来的计划做好计划变动的准备通过强调过去的成功证明将来也有潜力发现将来的技能或核心能力做好按计划执行的准备直接强调将来有无限的机会短期导向长期导向根据所有工作期间的记录来衡量员工的绩效根据最近的成功来衡量员工的绩效58跨文化下的企业文化关系等级分明任务平等项目导向角色导向权力导向自我实现导向59文化对于管理的重要性法治：契约精神人治：个人魅力接班人问题地区内经营跨地区经营跨国经营全球经营与企业经营战略的关系对企业制度的影响组织层级决策程序对组织架构设置的影响领导行为员工行为对人的行为的影响文化Vs管理60文化对管理模式的影响美国文化及管理模式日本文化及管理模式德国文化及管理模式中国文化及管理模式61美国文化及管理模式人人平等，标新立异，崇尚个人和理性管理即授权：只给出目标，不干预方法决策上的个人主义：权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，高效，易个人专断经营目标偏重社会价值简化的组织机构顾客至上62日本文化及管理模式服从群体，尊重长辈，讲究内和的团队精神集体决策和为贵，良好的人际关系，关心员工企业的家族主义：终生雇佣制，忠诚度高轮岗制度63案例：美日谈判翻脸2010年2月24日，丰田总裁丰田章男在美国国会众议院出席听证会，在长达六个小时的会议上，这位可怜的总裁遭到了炮弹一般的围攻，美国的议员们有的发言前先放丰田车出事故时驾驶员留下的“死亡录音”，有的义愤填膺，要求丰田章男只回答“YesOrNo”，简直是在审问犯人。在连珠炮一样的攻击面前，英语不佳的丰田章男显得十分紧张，不时表示“深深的歉意”，或者嗫嚅“当时我刚上任，不太了解情况”。从照片上看来这位总裁脸色青白，有评论说看来他眼看就要发心脏病。这种紧张从日本人的角度看很有道理。在他前往美国之前，日本舆论界在激烈地讨论丰田章男到美国会不会被抓起来。因为参加听证会的时候，要手按圣经发誓句句属实。日本人担心如果丰田章男说的哪句话被美国人认为在说谎，有可能当场把他抓起来。其实，这多半是文化不同引发的。日本人做事谨小慎微，注重细节，有的时候容易钻牛角尖，美国人做事粗犷直接，喜欢热闹，有牛仔遗风。美国的政客对着《圣经》发誓以后胡说八道的多了，也没听说谁因为这个罪名被抓起来。美国议员在