医院文化建设如何落到实处——梅奥国际

MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited医院文化建设如何落到实处文中所谈及的医院文化主要为医院的软文化，它是指医院在长期医疗活动中逐渐形成的以人为核心的文化理论、价值观念、生活方式和行为准则等等，包括了：医院精神文化（医院精神和医院价值观），医院制度、行为文化，和医院形象文化。医院文化具有5大功能：⒈导向功能⒉凝聚功能⒊规范与约束功能⒋激励功能⒌识别功能。目前在许多医院中，医院文化通常只被理解为喊喊口号，唱唱院歌……，只是浮在面上，只有在上级检查和同行参观时才能派上用场。没有深入人心，没有成为员工自动自发自觉的行为与习惯。一般医院建设医院文化惯用的流程与做法：1首先是请一家医院管理公司（或品牌设计公司，甚至广告公司），由他们通过口头咨询、问卷、意见征集、信息收集分析等办法，推出医院的标识（LOGO）、院徽、院歌，和医院的“院训”、愿景，以及医院的“N大理念”,制成图板放置于医院显眼的位置，并冠之以“视觉识别系统”（尽管这个“视觉识别系统”根本不具备医院文化起码的识别功能）。2其次，找一家礼仪公司（甚至当地大宾馆的领班小姐），为医院的全体员工进行“行、走、坐、立”等形体训练；再请一位“名嘴”为医院员工做“语言艺术”、“沟通技巧”的讲座（或看录像），以此来完成医院文化的“行为识别系统”。3然后，再请有关培训机构为医院全体员工进行几次集中培训，之后大家呼呼院训，唱唱院歌，喊几声口号，“理念识别系统”即告建立。4最后，医院组织一批秀才班子（或外聘数名刀笔匠人），找一个房间，关起门来，开始编写《医院文化手册》，以及“医院图册”等。随着这些“大作”的付梓，整个“医院文化建设”即告胜利完成，从此一劳永逸。问题分析MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited以上做法在国内的医院中十分普遍，耗资从十几万至上千万元不等。然而，其效果大都远远达不到预期，出现了“两层皮”的现象。梅奥国际经过分析研究，结合实战的体会，认为以上的做法存在着如下几方面误区：1思路不清：医院文化是一种氛围，是一种群体价值观和个人习惯的综合体现。它的三个组成部分（VI、BI、MI）是有机融合的，不能人为割裂开来。共同构成了文化建设主体结构的三部分由多家公司“分工打造”,本身就是生拼硬凑，不可能形成一种真正的文化，甚至导致对文化的亵渎。2流程错误：医院文化的结构有学者称其为“洋葱结构”（如图）。它的核心部分是理念文化，中层部分是制度文化、行为文化，外层部分为物质文化（表象文化）。因此这种文化的建设必须是以人为本的文化，必须由内向外展开。更新了观念与理念，才可能塑造行为，并使之逐步成为一种习惯；有了好的习惯，才有使用标识提醒的可能，这就是“以文化人”.事实上，医院的文化和个人的文化相似，它决不仅仅是光鲜的衣着，更多的是其内涵；医院为了也并不单是为了给做别人看，而更多是用来提醒自己的。医院文化的结构图：MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited脱离实际：由于各个公司出于纯粹利益的考虑，因此，上述的做法没有也不可能从医院的历史和现状出发，来为医院量身订做，打造出与医院发展相适应的特定文化，而是闭门造车，搞几个“假大空”的概括性口号，搞一些个性不明显、放之四海而皆准的，可以成为任何企业实体、组织共用的“文化”,完成“任务”后拿钱走人。4没有考核：员工的行为是“塑造”出来的，而不是“希望”出来的。因此，文化必须要有制度作为保障。而仅有制度也还不够，必须要有考核和明确的奖惩，只有这样，才能保证制度的贯彻与落实，进而使员工的行为通过制度而得到固化。5没有目标：做医院文化建设不是为了做文化而做文化，医院文化的最终目的就是为了打造医院品牌，提高医院的核心竞争力。丢掉了这个目标，片面地去搞所谓“医院文化建设”,无异于“买椟还珠”、舍本求末。正确的做法：1、建立医院文化的组织管理机构MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited医院文化建设是“一把手工程”,同时其过程又是全员参与、高度整合的过程，所以，建立相应的组织管理机构是十分必要的。该组织管理机构的职能是负责医院文化建设中的实态调研，实施方案制定及计划事项审议，文化建设过程监督与管理，评估和持续推进等工作。我们建立由院长牵头的医院文化建设委员会，下设从事医院文化建设具体操作的职能部门，明确工作人员的岗位、编制与责任，并为之提供必要的资金支持和物质保障。2、实施步骤根据以下文化建设的流程图逐步实施：2.1文化研究首先回顾医院的发展历史、经历的重大事件，以及发展历史中出现的重要人物；编写院史；并了解医院发展的主要阶段，和每个阶段的主要理念；用SWOT分析等方法来把握医院发展的现状及问题，以及需要的理念和价值观；最后确定医院面向未来挑战需要的文化支撑。2.2精神文化的提炼MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited如院训、愿景、战略、使命、口号，以及核心理念：管理理念、服务理念、发展理念；医院和各科室、部门的理念等。2.3制度文化的设计制度是文化运行的保障，文化是制度的积淀和升华：通过加强制度建设，总结医院现存的制度，对现存的制度进行完善，与文化的要求接轨；制定或完善各岗位的行为规范，编写《岗位手册》，并用《岗位手册》来培训、训练和考核员工，逐渐使医院走上制度化管理的轨道。2.4开展培训和训练这是打造精神文化与制度、行为文化的核心：通过风暴式地“洗脑”,使员工更新观念，树立正确的价值观。更新观念通常不像人们想象的是一个漫长的过程，它往往在一瞬间即可完成：“原来是这样”!所谓的“顿悟”、“顿开茅塞”、“豁然开朗”、“一句话提醒梦中人”……，即是如此。培训与训练分几个方面和步骤进行：一是对全员的培训，如开展全员素质教育，用文化要求来培训全体职工，用文化来激励职工，包括观念、心态、敬业精神、行为规范和自我发展等。二是开展中层以上干部培训：用文化要求来强化管理理念、态度和方法，提高管理效果；也包括对医院核心领导层的针对性培训。三是训练文化标兵：每种岗位都得有完整体现医院文化的标准性人物--成为“文化教员”,不仅承担训练新职工的任务，还要起示范、提醒和矫正作用。这需要用《岗位手册》进行专门训练。如问诊医生标兵、住院医生标兵、护士标兵、窗口服务人员标兵等。MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited四是建立学习型医院的制度：通过制度管理，强化学习意识，形成学习氛围，按计划推动学习型医院的建设，包括观念、知识、方法和技能的学习，开展学习考核和学习汇报会。2.5开展文化考核：根据文化建设的总体的要求及《岗位手册》制定考核指标，定期进行考核与评比；并根据考核结果进行改进和奖惩，同时加强考核后的沟通。评比后标定“星级”,如五星级护士，带在胸牌上以示鉴别；我们还事先规定了：五星级职工要享受一定的福利；与此同时，树立典型人物、表彰先进人物，加大品牌文化和品牌专家的宣传力度。2.6促进行为文化的发展：设计更为有效的激励机制，使行为规范变成行为习惯，充分发挥职工的主动性、积极性和创造性，从被动管理（硬管理）转向主动管理（软管理）；通过开展各种文化活动，强化行为习惯，逐渐把制度文化变成行为文化，用文化来激励职工，并着力培养员工自动、自发、自觉的行为，进一步使文化深入人心。2.7用物质文化（表象文化）来表现、提醒和强化精神文化、行为文化。如前所述：物质文化不是给别人看的，而恰恰是给自己看的。它包括设计制作院徽、院标等视觉识别系统（VI），医院的理念提示系统，包括各种宣传用品、印刷品和指示牌，以及进行环境改造，以体现文化氛围。2.8做好医院的品牌建设，包括品牌专家、品牌科室的打造计划；品牌文化的提炼；医院品牌的宣传与医院品牌的管理。同时完成医院的综合形象设计（CIS--MI+BI+VI），并形成《医院文化手册》。梅奥小结在多元化的知识信息时代，现代医院的真实存在，不仅仅是资产和技术的存在，更多的是文化的存在。现代医院管理已经逐步由经验管理、制度管理进入到了文化管理新阶段，并成为越来越多的医院管理者的共识。医院领导要以社会环境、市场环境、企业组织行为能力、员工价值取向为参照，建立以精神文化为核MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited心的医院文化，倡导精神文化、推进制度文化、营造行为文化、营造物质文化，旨在实现用先进文化打造医院品牌，增强医院核心竞争力的文化战略目标。