如何建立人力资源管理的平台和企业文化

在一个企业从创业阶段到发展阶段，再到成熟阶段，或者到更高的一个层次，人力资源管理的重要性不可替代地被逐步显现出来，当人力资源管理的理论在被不断升华的过程中，“以人为本”的思想至始致终都是作为人力资源管理的核心。但要实现人力资源管理的几大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考评、薪酬福利管理、劳动关系管理）的功能，我们必须建立一个人力资源管理的平台，也就是一个良好的组织环境和运行机制。为什么要一个这样的平台呢？HR的理论起源是建立在什么之上的呢？在我们分析和前瞻人力资源管理思想的历史发展轨迹时，可知人力资源管理理论最早是以西方资本主义国家发达的政治、经济、文化为大前提，是在西方的现代七大管理学派①（见论文后注释）中产生出来的，真正被引进到中国的本土企业不到十年的时间，在这十年的时间里，大多企业经历了从理论的认识到观念的改变；从形式到具体的实践的过程，如从传统的人事静态管理（人员自然发展）到人力资源的动态管理（量才使用、人尽其才以及职业生涯规划）；从制度控制和物质激励到人性化的管理；从人事制度的呆板的照章办事到科学地绩效考评；从侧重于日常事务的执行到HR的战略规划。应该说有了一个明显的“量变”，但是“质变”不明显，严格地说没有看到很好的效果，也就没有有效地发挥出人力资源部门应有的作用。究其原因，我们可以通过下面的案例来发现其中的问题：本人曾有幸目睹两个这样的实例。第一个是港资三来一补企业，产品是高中档内衣，客户主要分布在欧美市场，2000年这家公司有幸和欧洲的一家大客户C&A签下几个单，签单时客户就坦言：除了对交期、质量方面的严格要求外，还有一个未列到合同里面的附加条款，就是要求厂家符合当地有关的国际劳工法规，而且客户会委托专业稽查人员作每年一次的稽查，希望厂家配合。当时厂家的老总想到时候作临时的规避应该没有太大问题，岂料，客户的稽查人员进了车间，总经理还不知道，结果可想而知，这个客户第二年的订单减少了50%以上。这里面的问题一方面说明企业在追求利润增长和持续发展的同时，必然要考虑到企业成长和社会规范、法律法规的普及是同步的；另一方面，企业为提高国际市场竞争力，不仅仅是搞好产品质量和服务就能做大尤其在TWO之后国际间的合作，国外的许多大公司看好的是企业健全的机制和先进的管理体系。第二个案例是一家中型港资企业，主要业务是OEM外来加工，产品是出口日本的音响制品，企业规模3000人。这家企业在很早就通过了ISO9000的国际质量体系的认证，在2002年通过了ISO14000的国际标准认证。企业的领导者认为企业的体制基本上是完善的，体系运行好象没有什么问题，于是在一次管理会议上提出2002年度要进行绩效考评，并责成人力资源管理部门组成绩效考评小组，各部门要全力配合。人力资源部门负责人在作调查分析后觉得在时间进度上有问题，就在会后对总经理解释实施绩效考评必须应有的一些准备工作：如现企业首先要进行工作分析、关于绩效考评的相关培训和宣导、从目标管理开始过渡等等。但总经理考虑后，说这样时间拖得太长，是不是可以这样：先在一个部门做试一试，如果可行则在全公司推广。本来这样的建议无可非议，但是后来……人力资源部门在品质部门实施绩效考评后，结果并不理想，尤其是数据不客观和大多数的现场管理人员具有很强的排斥心理，在公司的管理会议上，总经理认为现场管理人员的心态有问题，在企业文化方面要下功夫。然后人力资源部门的负责人在会后又开始分析公司企业文化，制定相关计划和对策等等，至于绩效考核的事，以后再说吧……在这两个案例中，有两个问题点：其一是企业的机制不完善，没有建立人力资源管理的平台；其二是没有结合企业自身的实际情况灵活地运用HR管理相关方法。基于以上的分析，如何规范企业机制，建立人力资源管理的平台是首要的因素。第一、完善企业机制，建立良好的组织环境和人力资源管理平台。首先，什么是企业的机制？对一个正规的组织或一个企业而言：它是企业经营理念、企业精神、企业目标、企业社会责任等核心内容和依存于这些核心内容的组织架构体系、各项制度规范、人力资源系统和企业文化几个方面组成。有一人经典的例子很能说明机制的重要性。在哈佛的经典管理理论案例里面有这样一个比喻，叫“房子理论”。世界500强所以成为500强，首先是因为他们的机制是适应市场经济发展规律和社会发展规律的，形象一点说：一个企业好比一座房子。房顶好比是企业经营理念、经营宗旨、企业精神、品牌战略；房子的墙壁好比是资金流、物流；房子的地基好比是企业的机制。所以世界500强都比房顶、墙壁，而且做得很好。那么，怎样的经营理念、宗旨、目标、企业精神才是符合当前市场经济和现代社会发展需要的？我们如何把这些精神的东西变成实质的、可行的企业管理制度和流程？如何在执行在中完善它？则是人力资源部门建立组织环境和HR管理平台的首要环节。对于企业机制，不论是企业的经营者在策划企业的经营理念、经营宗旨、企业精神、品牌战略，还是管理者在制定管理制度、产品运用流程时，都要考虑到企业所在地区的文化观念、风俗道德、法律法规的相关约束条件，只有在与这些要素不发生大的冲突下，再列出制度的条条框框，同时必须意识到与这此要素的差距，并在企业的长期发展规划中纳入这些未完善的部分，这就是完成了机制的第一步：合法化；接下来的问题是根据企业经营的特色制定管理程序的流程，流程决定之后，还有一个重要的问题就是制度的人性化研究，众所周知，制度具有“两面性”，即对企业职工的行为规范的约束和对职工的人性化伤害。所以在审议的阶段应有工会的代表或职工代表、各个管理阶层、技术阶层的代表、公司老总等全体的参与，以提高决策的民主化。经过决策到了执行阶段，就有一个执行和监督的问题，执行部门是否独立？监督的部门不应跟执行部门同一部门，执行的大量工作实际上是企业的各阶主管来做，人力资源部门应是主导监督跟进执行部门，人力资源部门的主要工作是进行工作跟踪和分析在执行中出现的各种问题，才能做到有效的改善。而企业的管理体系得以良性循环。在一个企业，人力资源管理的平台依存于组织环境中，且人力资源为组织环境的第一大要素。当企业机制和组织环境融为一体的时候，人力资源管理的平台就有了一个有力的存载体。组织环境为人力资源管理提供配置资源、机会、限制，这些将决定人力资源管理真正意义和存在性；当人力资源管理能够提供组织环境所需要的人才和劳动生产率，并为组织环境所接受时，人力资源管理才能在企业中持续发展和为企业带来动力。所以，企业机制、组织环境和人力资源管理平台是相互依存和相互作用的关系。而优化组织环境是建立人力资源管理平台的必要条件。第一是组织的运作体系必须建立在不断完善的企业机制之上；第二是在组织体系中必须贯彻人力资源管理的核心思想（以人为本，开发和利用人力资源产生效益）；第三是人力资资源部门在组织的体系中应有重要位置必须明确。第二、建立有特色的企业文化，提炼文化力并使之成为企业核心竞争力的主导。企业文化是企业观念文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。观念形态文化和制度形态文化是构成企业文化观念的一个方面。关于物质形态文化，是指企业在生产经营的活动中（包括工作环境的感情及审美意识、采用这种经营方式的原因）所折射出来的企业生产经营特色、技术特色、管理特色及企业经济行为对社会的影响。所谓文化力，就是文化作用于人所产生的效应。也可以说是文化中存在的力量，精神力、道德力、舆论力等等都是文化力的具体形式。建立一种具有特色的企业文化，让企业的文化力为企业的经营产生效益，从而成为企业核心竞争力的主导。这才是企业文化的最高目标。建立企业的文化，并形成企业文化力，并非一朝一夕之事，需要在企业经营的各个方面入手，一般来讲，包括以下几个方面：⑴企业现阶段文化的识别。企业文化中精神层面的识别，首先应该在企业的经营者那里，搞清楚企业的经营目标和经营宗旨是什么，了解企业经营者的以企业发展的大概思路；然后应对企业的经营性质作基本的分析：如你的企业是属于服务导向型还是生产经营型？在生产经营型里面是属于订单生产型还是属于库存生产型？企业独有的经营方式和经营特色是什么？然后分析企业的管理模式是什么样的模式？即根据企业的发展阶段（是创业阶段？是发展阶段？还是成熟阶段？或者是过度时期？）来分析当前企业是生产导向型管理模式、还是技术导向性管理模式、或者是业务市场为主的管理模式？无论哪一种管理模式都无可厚非，关键是看企业与之相适应的工作流程、业务流程和产品运营流程是否具体、清晰和合理地在有效运作，否则，就是这个企业的核心竞争力之一的流程要素就没有发挥作用，企业文化的精神理念也就失去了一个重要的支柱；进行上述的分析之后，再对企业职工的工作习惯是否为有效地提高（生产）工作效率服务的、精神面貌是否具备了作为企业形象代表的一般标准作分析了解。在分析了解之后做成书面的调查报告在管理会议上进行检讨总结，将能体现企业精神的企业经营方针、经营目标、企业宗旨、企业风气等条理清楚地理出来。对于制度层和物质层的识别，第一是企业职工以管理制度的认可程度有多少？也就是说制度在规范职工行为的基础上，有多少是激励职工的成分？有多少是服务职工，为职工提供解决问题的方法和途径的？第二是制度定期的修正和完善。当企业对职工的要求（如工作效率、工作标准、劳动强度、质量意识等）提高后，有没有相应的措施在管理制度上体现出来，如培训机制、工作指导、跟踪和奖励制度等；第三是企业文化的硬件设施和传播媒介有没有纳入正确的组织和管理当中，如在每年的人力资源规划书中，对企业文化这一块的预算资金的多少？是否合理？并起到了企业文化宣传和引导，深入人心的作用。⑵企业文化的建设是一项系统工程。企业文化包括精神层、制度层和物质层三个层面。三个层次相互依存，且缺一不可。不能只重视精神层，而缺乏制度层和物质层的支持和辅助，否则，精神层就会成为空中楼阁。从另外一个角度来讲，企业文化精神层的体现必须借助于制度层和物质层这两个载体，而被企业认可。⑶企业文化应建立在不断完善的、具有人性化的管理制度中。一般企业的文化建设都是以管理制度先行，器物层辅助的方法，从管理制度的辩证角度来看，管理制度在实际运行的过程中，是有利有弊的。也就是一柄“双刃剑”，剑刃的一边是代表约束和规范员工行为，具有强制执行力的管理制度的一部分；另一边则是对人性中情感会造成伤害的一面，也是不利于企业文化的一面，例如：某个员工因为家中母亲去世，生为人子的员工理当尽这份孝心和义务回家办理丧事。但是，公司对于在年关时期请假规定：每个员工最长的假期不可超过三天，那么，于情于理就应该批给员工请假回家，但是却不合“法”，也就是不符合企业的管理制度，因为这个员工可能是真实的原因，后面还有很多类似这样的事情，作为管理者，你无法分辩啊！所以在建立和推行制度的阶段，是一个具有深远意义的时期，工作流程也好，还是管理制度也好，让员工参与进来是一件很重要的事，这样有助于解释和说明这些制度的两面性。对于建立具有人性化的制度，应该让人力资源部门主导，企业的其它管理部门协助，让员工充分参与和建议。⑷核心价值观的物化要想让企业核心价值观融入到企业职工群体文化中，并使之产生共鸣和潜移默化，就要借助于企业宣传媒体和能体现企业文化的硬件设施，使之在企业形成强烈的氛围，在这种氛围当中，每个成员做出了贡献，就及时予以赞赏和奖励，由此让职工获得心理和精神满足，并自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感。综上所述，对如何建立人力资源管理平台和企业文化两点的论述，说明人力资源管理在企业发展中需要不断地引导企业走向规范化，在运用相关理论和方法上开始逐步地切近企业的现实状况，最终以企业文化的作用力（文化力）使企业向走一个更广阔的明天。注：西方现代管理学七大学派①管理程序学派。以哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈为代表，其代表作有《管理学》。②行为科学学派。以赫兹伯格和马斯洛为代表，其代表作有《工作的推动力》。③决策理论学派。以郝伯特.西蒙为代表,其代表作有《管理决策新学科》。④系统理论学派。以卡斯特为代表，其代表作有《系统管理理论》。⑤权变理论学派。以伍德.沃德为代表，其代表有《工业管理：理论和