如何有效降低物流成本

-1／182©logiwisengineering此报告属于机密，仅供客户内部使用。未经天睿物流咨询公司的书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。如何有效降低物流成本邱伏生主讲北京时代光华管理学院北京，2006年09月24日-2／182©logiwisengineering……1.江西井冈山2.中国物流工程学会常务理事3.上海市政府物流顾问4.浙江大学EMBA客座教授5.TUV多年的物流咨询经验6.300多家企业的培训7.专业物流咨询与规划100多个咨询项目8.美国采购协会CPP.CPPM.CISCM中国指定讲师。关于邱伏生-3／182©logiwisengineering目录¶第一讲现代物流管理时代的物流成本¶第二讲挖出物流成本的八大藏身之处¶第三讲物流一体化降低成本、提高效率¶第四讲谁来负责挖掘和降低物流成本¶第五讲物流成本消减需要避免的误区-4／182©logiwisengineering第一讲现代物流管理时代的物流成本1.生产企业现代物流管理界定2.从物流到供应链3.物流管理与成本控制的二律背反关系4.新型的物流成本管理的着力点成本诱因和物流冰山第三利润源泉5.物料都不流动，资金如何流动6.企业物流发展的终极模式-5／182©logiwisengineering一瓶可乐引发的物流成本讨论今天，你在超市里花6元钱买一瓶2.25升的可口可乐时，你有没有想过：1.这6元钱里，包含多少人工成本、多少原材料成本、多少利润，又有多少是物流的成本呢？2.你也许听到答案后会感到吃惊：制造的成本，也就是把人工和原材料的费用加在一起，也不过4元左右，利润不过几毛钱，而相比之下，物流的成本超过了1元钱。3.一瓶可乐，它在仓储、运输上消耗的费用能够占到销售价格的20%至30%。4.但是，这就是全部吗？5.4元钱里面是否还有物流成本的成分？6.也就是说，6元钱里面不一定仅仅是1元钱的物流成本？！-6／182©logiwisengineering物流管理1.包装2.搬运装卸3.运输4.配送5.存储6.流通加工7.信息管理信息商品资金客户生产供应商采购货运交易商物流目标降低成本提高效率-7／182©logiwisengineering生产企业物流概述生产企业物流定义与涵盖在生产企业中，物流又称为工厂物流（或厂内物流）。是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成为一个有机的整体.-8／182©logiwisengineering从物流到企业供应链-9／182©logiwisengineering供应链结构模型与特征-10／182©logiwisengineering物流解密—寻求二律背反的平衡点一体化物流管理成本服务物流效率-11／182©logiwisengineering物流成本物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息处理等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。物流相关的年总支出达19000亿元，物流成本占GDP的比重为百分之二十左右，制造业的物流成本也居高不下，据统计，物流成本占制造成本的比率达到百分之三十以上，而这个比值可以通过有效管理控制在百分之十七以下。当前企业物流成本上升主要在于运输趋紧，运价上调，造成运输成本提高，由于运力不足造成有效供给不足，运输存在严重缺口，而企业物流管理相对落后，造成运力阻滞，库存流转不畅，同时，物流技术相对落后，物流速度低、流量小。-12／182©logiwisengineering物流成本目前，由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来，企业无法掌握物流成本的真实全貌。企业也就无法清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。-13／182©logiwisengineering采购物料管理生产分销配送客户供应链组成：人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本采购成本间接成本人员成本管理成本生产成本储存成本间接成本人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本售后服务成本间接成本物流总成本成品物流成本采购成本生产物流成本物流成本分析-14／182©logiwisengineering分销配送客户人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本售后服务成本间接成本--降低库存成本--降低储存成本--降低运输成本--降低间接成本--降低人员成本--降低管理成本物流成本优化的机会-15／182©logiwisengineering物流成本诱因1.由于物流管理没有合理化思路，所以人们通常都是看到问题而去解决问题，但是，答案往往比问题更可怕，最后一直都处在“头痛医头、脚痛医脚”的救火队式的恶性循环过程中。2.会议越来越多？3.空间越来越不够？4.现场越来越乱？5.人员越来越多？6.设备越来越不够？7.成本越来越高？8.……-16／182©logiwisengineering物流成本诱因我们真的在控制物流成本？谁能够承担物流成本之重？是财务吗？如何找到物流成本控制的穴位？物流成本表现在哪里？机会成本？时间成本？物流成本如何转移成为企业的物流冰山？到底有多少你没有看见？你看不见又如何去控制？-17／182©logiwisengineering成本－利润分析需要强调的是：物流成本关键不在于核算，而是在于控制。-18／182©logiwisengineering整合物流运作系统提高效率寻找降低供应链各环节的方法和途径、仓储成本机会物流外包增强整体竞争力物流成本优化的趋势-19／182©logiwisengineering目录¶第一讲现代物流管理时代的物流成本¶第二讲挖出物流成本的八大藏身之处¶第三讲物流一体化降低成本、提高效率¶第四讲谁来负责挖掘和降低物流成本¶第五讲物流成本消减需要避免的误区-20／182©logiwisengineering第二讲挖出物流成本的藏身之处1.采购降价的背后成本的忽视2.物料包装多元化的成本隐藏3.物料搬运传统化的“可以理解”的成本4.库存带来的直接成本与间接成本的上升5.运输成本真的降低了吗？6.信息管理与交流中成本的不可见7.配送带来的“必须的成本”8.供应链上的成本放大及其辫子效应-21／182©logiwisengineering采购降价的背后成本的忽视1.茶杯的购买2.叉车与货架（物流设备）的购买3.原材料等的购买4.采购需要参与控制的物流成本-22／182©logiwisengineering茶杯的购买茶杯漏水的启示7元钱50个----0.14元/个降价之后？是否需要考虑使用和流通的过程的成本，累积成本？-23／182©logiwisengineering叉车与货架（物流设备）的购买物流设备如何购买？叉车与货架购买的招投标贵买还是便宜买？叉车卡壳？关于货架的一些参数叉车货架与使用效率和使用成本-24／182©logiwisengineering采购需要参与控制的物流成本采购成本中涉及到的物流的成本采购信息传递成本（采购作业成本）供应商包装成本（采购忽略的成本）供应商存储成本（供应商生产成本）供应商运输成本（供应商送货成本）供应商搬运成本（供应商生产成本）供应商浪费成本（供应商生产成本）供应商采购成本-25／182©logiwisengineering原材料采购环节物流采购管理传统的采购模式及特点传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；供应商按照订单交货与实际到货需要安排的错位；验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作,条款检查和质量控制的难度大；供需关系是临时的或短期的合作关系,而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝；-26／182©logiwisengineering条款对应的错位下订单的一般模式订单的条款1.质量、价格、交货期、服务？2.包装、运输等？还有谁知道？如何认证这些条条款？谁来执行？-27／182©logiwisengineering条款对应的错位-28／182©logiwisengineering条款对应的错位-29／182©logiwisengineering原材料购买后的问题一个/批不合格物料的解决过程所反映出的采购链的成本上升诱因生产供应商采购方仓库检验采购销售销售经理检验仓库该过程的解决时间？1天/3天/7天/2周/30天？全部能够确实解决吗？采购的原因？检验的原因？成本上升的潜力在哪里？部门壁垒/没有总监/无法追踪不良品发现补货-30／182©logiwisengineering原材料等的购买采购的专业细分供应商开发谈判采办供应商管理与评估商流物流-31／182©logiwisengineering原材料采购环节物流困难的问题0510152025肯定回答%缺乏供应商的支持部门之间协调性差缺乏对供应商的激励采购物品的类型进货物品质量差特殊政策与惯例问题肯定回答%缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20缺乏对供应商的激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1-32／182©logiwisengineering原材料采购环节物流采购问题0510152025303540肯定回答%很难找到好的供应商供应商不可靠供应商太远供应商太多供应商不想频繁交货问题肯定回答%很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商太多24.4供应商不想频繁交货17.8-33／182©logiwisengineering原材料采购环节物流发展趋势-34／182©logiwisengineering原材料采购环节物流实现准时化采购要解决的问题与供应商的关系从买卖关系转变为合作关系选择好的供应商制定对供应商的激励机制需要供应链的所有企业共同努力供应商管理策略-35／182©logiwisengineering原材料采购环节物流关键问题0102030405060肯定回答%和供应商的相互关系管理的措施适当的计划部门协调进货质量长期的合同协议采购的物品类型特殊的政策与惯例问题肯定回答和供应商的相互关系51.5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.7采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.6-36／182©logiwisengineering原材料采购环节物流能解决的问题051015202530354045肯定回答%空间减少成本减少改进用户服务及时交货缺货问题改进资金流缩短提前期问题肯定回答%空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2缩短提前期10.3-37／182©logiwisengineering采购对组织的战略意义表面上看采购是一个商流和物流的过程，实质上采购是组织连接客户与供应商的桥梁，是组织提高成本优势，供应优势和客户满意度等核心竞争力的重要一环。在这个微利的时代，采购也是组织的利润源；采购不仅是成本和利润中心，更是组织在市场中的信誉和形象的窗口。采购不再是仅仅花钱购买物料,而更为重要的使命是