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主讲冯绍鋐概论、进度管理和费用/进度综合控制(工程项目概要和控制技术)工程建设项目经理培训教材工程建设项目经理培训教材编委会版次5理解理解记牢1、美国项目管理学会(PMI)项目教材纲要2、工程项目各阶段关系简介讲课内容和学习要求3、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络计划技术项目定义美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute---PMI）项目是一种临时性的，创造一项唯一的产品和服务的任务。概P1项目管理（ProjectManagement）是由不同的管理过程所组成。一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组－策划过程组－实施过程组－控制过程组－结束过程组二、按创造项目产品的过程划工程项目产品的典型过程立项—设计—采购—施工—试运行验收（开车）概P24起动过程组策划过程组控制过程组实施过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组通常控制方式重要变更控制方式项目综合管理；项目范围管理；项目进度管理；项目费用管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目信息管理；项目风险管理；项目采购管理。按项目管理知识领域（功能）划分美国项目管理学会(PMI)概P22项目管理按管理功能（知识领域）划分项目综合管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目范围管理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目进度管理项目活动定义项目活动的排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目活动定义过程概P22启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组开始阶段结束阶段项目活动强度项目质量策划过程项目质量控制过程项目质量策划过程项目质量保证过程项目质量控制过程项目质量管理时间概P23项目质量保证过程.美国项目管理学会(PMA)进度管理1,项目活动定义过程2,项目活动的排序过程3,项目活动周期估算过程4,项目进度计划编制过程5,项目进度控制过程概P22项目活动定义过程输入方法输出1.工作分解结构2.项目范围说明书3.历史资料4.项目约束条件5.项目假设条件6.专家评定1,工作分解方法2,活动一览表模板1,项目活动一览表2,支持性文件3,项目工作分解结构的修改补概P22项目活动的排序过程输入方法输出1,项目活动一览表2,项目产品说明书3,强制性的依从关系4,选择性的依从关系5,项目外部依从关系6,项目约束条件1.单代号图法2.双代号图法3.条件图法4.网络图模板1.项目网络图2.活动一览表的修改补概P22项目活动周期估算过程输入方法输出1.项目活动一览表2.项目约束条件3.项目假设条件4.项目资源要求5.项目资源能力6.历史资料7.已确定风险1.类比估算法2.定额估算法3.专家评定法4.预留时间1.项目动活周期估算2.估算的基础3.修改后的项目活动一览表补概P22项目进度计划编制过程输入方法输出1.项目网络图2.活动周期估算3.资源要求4.资源组合说明5.项目日历6.项目约束条条7.项目假设条件8.提前和滞后9.风险管理计划10.活动特性1.数学分析法2.工期压缩法3.模拟技术4.资源平衡法5.项目管理软件6编码结构1.项目进度计划2.支持性文件3.进度管理计划4.资源需求的修正时间参数计算网络计划优化补概P22项目进度控制过程输入方法输出1.项目进度计划2.效绩报告3.变更请求4.进度管理计划1.进度变更控制系统2.效绩测量技术3.补充策划4.项目管理软件5.偏差分析1项目进度计划的修正2.纠正措施3.经验总结补概P22工艺设计基础工程设计详细工程设计设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段项目初始阶段合同签定工艺设计完成项目各阶段关系补概阶段与阶段之间是有序的交叉作业设计进度计划请购文件报价技术评审设计变更采购进度计划制造厂ACF制造厂CF采购变更设计采购设计与采购之间的交叉作业举例采购进度计划设计进度计划请购文件报价技术评审制造厂ACF设计变更制造厂CF采购变更研究合同文件建立与用户的联络途径组织与用户的开工会议编制项目计划确定项目工作分解结构建立项目记帐编码确定项目组织机构和项目组成员组织项目开工会议发表项目协调程序发表项目设计数据开展工艺设计发表初步项目总进度表编制初期控制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划项目初始阶段的工作发表项目协调程序编制项目计划发表项目设计数据开展工艺设计概P54项目协调程序的编制时间，负责人，目的？概P571，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出具体规定，建立工程公司与业主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。项目协调程序内容举例1.明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、电话、电传、E-mail等。2.确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的时间和方式。3.列出采用非常规标准的内容，列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。5.说明承包方向业主发送设计图纸和的内容、时间、份数和发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。6.确定变更程序。7.确定采买、催交、检验、运输工作范围。概P57概P65设计阶段的划分工艺设计基础工程设计详细工程设计初步设计施工图设计完成系统设计提供施工文件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件采购：分工讨论采购分工：采买，催交，检验，运输推荐厂商编制材料请购单对厂商报价文件技术评审参加厂商协调会确认厂商图纸资料参加设备材料检验参加试车编制采购计划审查供货厂商资格编制询价文件组织厂商协调会审批合同催交，检验，运输现场交接设计采购概P71施工管理在项目初始阶段的工作1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建筑物等特性2、分包范围和内容3、招标、投标原则等4、初步施工进度计划5、可施工分析6、拟参加投标公司能力调查概P83项目安全管理1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的管理模式。3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托安全经理，安全工程师协助他工作，但不能把责任委托给他人。安全经理安全工程师项目管理系统各岗位负责人概P131,132(HSE)Ⅰ赢得值管理（EVM－earnedvaluemanagement）Ⅱ关键线路法网络计划(CPM－CriticalPathMethod)费用和进度控制技术赢得值管理（EVM－earnedvaluemanagement）是指用赢得值原理（earnedvalueconcept）对项目执行效果进行评价，分析当前的费用和进度,并预测竣工时的费用和进度，从而及时采取必要的措施使工程建设项目达到最好的效绩。运用《赢得值管理》综合控制项目的费用／进度赢得值原理（EVC-EarnedValueConcept）是一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控制系统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采用《赢得值原理》进行工程项目的费用／进度综合控制。能否采用赢得值原理进行项目管理和控制，已经成为衡量工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。概P104赢得值原理是指引入已完工作的预算值（BCWP），用来对项目费用／进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的计划工作的预算值(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算值与实际资源消耗值(ACWP)作对比，以评估和预测其费用的执行效果。什么是赢得值原理?补概P1040123456789101112月100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0BCWS(plan)费用或人工时ACWP(actual)已完工作的预算费用BudgetedCostforWorkPerformed已完工作的实耗费用ActualCostforWorkPerformed检测时间CV费用偏差进度偏差SV63%78%完成图纸110张，预算值为880人工时完成图纸110张，实耗值为980人工时效益差举例(在某一时间内）BCWS计划工作的预算费用（计划值）某工作包计划工作图纸100张，预算人工时8x100=800人工时BCWP已完工作的预算费用（赢得值）某工作包已完工作图纸110张，预算人工时8x110=880人工时ACWP已完工作的实耗费用（实耗值）某工作包已完工作图纸110张，实际消耗人工时980人工时计划完成800人工时（费用）实际完成880人工时（费用）计划100张完成110张进度提前BCWP＆BCWSBCWP＆ACWP补概P1040123456789101112月100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0SVBCWS(plan)费用或人工时CV检测时间BCWP(earn)ACWP(actual)SV=BCWP–BCWSSV0进度提前SVO进度推迟SV=0符合计划CV=BCWP–ACWPCV0效益好CV0效益差CV=0符合计划嬴得值原理简图SV进度偏差SV---ScheduleVarianceCV费用偏差CV---CostVariance概P104赢得值管理工作程序确定项目工作分解结构WBS确定项目代码和编码系统落实项目组织分解结构OBS落实责任分工编制进度计划进行费用估算审查BCWS及生成条件建立执行效果测量基准BCWS测量BCWP记录ACWPBCWS/BCWP/ACWP综合分析竣工预测△HACV编制报告监控BCWS调整控制措施概P106确定项目工作分解结构WBS工作包记帐码组码装置工作包记帐码组码装置工作包记帐码组码装置项目公司标准工作分解结构ContractionstandardWorkBreakdownStructure总体工作分解结构ProjectSummaryWorkBreakdownStructure概P106项目工作分解结构项目装置组码记帐码工作包按区域划分H1公司本部设计人员工资H2公司本部设计人员非工资H3公司本部管理人员工资H4公司本部管理人员非工资D1设备费D2散装材料费D3设备，散装材料相关费D4分包合同费S1施工劳力工资S2施工其他费用S3施工管理人员工资S4施工管理人员非工资T1开车人员工资T2开车人员非工资O1其他例：H1设计专业分类D1设备分类D2散装材料分类D3费用分类S1劳动工种分类例：H1设计文件D1定单D2定单S1单元概P107确定项目代码和编码系统项目号0202装置号01组码H1记帐码321活动码(工作包)PP03概P108落实项目组织分解结构OBS工程公司部(或室)部(或室)部(或室)专业专业专业专业专业专业项目WBS概P110矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结构两方面的特性。平时，专业人员属各职能部门管理。项目成立时，组织选定并任命项目经理，项目经理根据项目的需要设立项目组织和岗位。项目组的成员由职能部门委派。在项目实施过程中，项目组成员接受项目经理和职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门报告工作。项目组成员在项目完成后或已完成所委派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委派。矩阵管理概P31矩阵管理项目WBS工程公司EPCTABCABCABCABCEPCTABCABCABCABC概P110管理类型弱矩阵型组织中矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权项目组中，全时工作人员的比例几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的通常称谓项目协调员/项目领导项目协调员/项目领导项目经理/项目领导项目经理/工程经理项目经理/工程经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织形式项目特性职能组职项目化组织概P32编制进度计划目的①为项目实施过程中的进度控制提供依据；②为项目实施过程中的资源配置提供依据；③为项目实施有关各方在时间上的