eHR项目成功之道(1)

单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级1Page1eHR项目成功之道报告人：王贵杰2004年10月10日用友2004用户年会UFsoftworld2004eHR项目建设目标•根本目标应是：配合与推动人事管理向人力资本管理的战略转型，增加企业的人力资源投资回报•这个根本目标又可分解为三个不同层次的目标：–初级目标是：人力资源管理操作业务的信息化，提高人力资源管理的工作效率，这一阶段用户主要是HR管理者–中级目标是：实现人力资源管理业务的规范化、流程化，并利用因特网建立人力资源门户（自助服务），用户为全体员工、各级业务管理者及HR管理者，目的是提高对内部顾客（员工）的服务质量–最高目标是：实现eHR系统与企业其它信息系统的集成，为企业管理提供准确全面及时的决策信息支持eHR项目的尴尬•据统计，与大多数ERP项目一样，国内eHR项目的成功率（用户满意率）不到20%•项目失败的主要因素依次为：–忽视系统规划，不能系统地提出需求，项目目标不明确–合作伙伴选择失误，忽视对公司发展前景、技术实力、业务经验与项目管理能力的深入判断–客户方过度招标，供应商之间价格竞争，过低的价格导致供应商不能严格履行协议–项目管理能力的弱化–系统在技术上不能适应企业的变化–客户方在系统推广应用上的力度与决心人力资源管理体系eHR：IT基础设施•不是纯粹IT项目•也不是传统管理咨询的结果与IT技术的简单叠加•而是利用IT技术承载、优化甚至再造HR管理业务体系•很重要的前置工作是：系统化梳理与优化现有HR管理业务体系，并形成eHR系统需求分析说明书eHR项目生命周期Text评估改进系统规划项目实施维护与管理合作伙伴选择HR战略＋IT战略培训与内部沟通eHR系统规划的难点•HR管理在管理模式与业务流程上比较柔性，需求不易描述清楚，需求边界不易收敛•即使专业HR管理人员，对未来需求的变化也很难预测•需求不确定，将导致eHR供应商与客户之间的目标很难达成一致：–厂商希望尽可能以产品为导向–客户则习惯于边做边想–需求理解的差异将导致eHR项目陷入“永无止境”的泥潭，项目的成功更是无从谈起eHR系统规划的原则•人力资源管理信息化是一个连续的、分阶段的过程•统筹规划，分步实施，不能期望毕其功于一役–大处着眼，小处着手，循序渐进–首先评估企业管理的现状–然后确定阶段性建设目标–不轻易借助IT系统进行跨越式的、企业难以适应的变革eHR系统规划目标（一）•管理优化–通过人力资源系统的建设，引进国内外先进的人力资源管理理念并运用到系统中，将国内外最佳的业务实践与企业的个性化需求相结合，提升企业的人力资源管理水平。•纵向管理–通过实施集团化人力资源管理系统，逐步实现企业总部与下属企业人力资源管理上下一条主线，充分发挥公司总部人力资源部与各下属机构人力资源管理部门工作的指导、协调和沟通作用。•决策支持–为企业总部及下属机构决策层提供完备、及时、准确的人力资源决策信息支持。eHR系统规划目标（二）•高效便捷–建立员工自助服务平台，让人力资源管理向多层次延伸，增加人力资源管理工作的透明度，提高人力资源管理人员的工作效率，使他们从烦琐的行政事务中解脱出来，更加专注人力资源战略性管理工作。•系统规范–系统涵盖人力资源管理的各环节，实现人力资源管理工作流转自动化、业务流程规范化、管理工作系统化。•基础平台–开放式系统设计，为将人力资源系统建造为集团的基础信息系统奠定基础。eHR系统规划内容结构•总体业务描述•系统应用角色定义•系统功能结构•总体业务流程•业务接口•子系统功能需求分析–功能描述（业务规则）–用例描述–子系统业务流程–信息项描述•输出（报表、统计图形等）eHR系统规划的三种情形比较•自行规划–经验的限制–精力的限制•eHR实施商规划–系统规划的重要性与工作量不亚于系统实施–实施商从商业化角度考虑，希望以产品现有功能为导向，往往忽视系统较难实现、但对用户有价值的个性化需求–主动挖掘客户潜在需求动力不足•第三方eHR顾问规划–专业化–客观的角度–充分挖掘用户需求，并寻找与主流eHR解决方案之间的结合点–大规模节省用户精力系统规划的内容与成果规化内容•企业人力资源管理的现状以及对未来人力资源管理的期望；•分析现有人力资源管理信息系统现状，了解新系统对技术与功能的要求；•梳理公司人力资源管理基础体系；•拟定需求说明书；•拟定eHR项目采购与实施服务合理的预算输出成果•人力资源管理业务需求分析报告•eHR系统总体规划说明书•eHR系统需求分析说明书eHR项目的合作伙伴选择（外部服务商）•传统HR管理咨询公司–完善或建立HR管理战略–建立人力资源管理体系与运作平台（HR管理基础设施）•eHR咨询服务公司–系统化梳理人力资源管理体系，充分挖掘有价值的个性化需求–把管理咨询的语言转化为信息技术的语言–从信息技术应用的角度对管理咨询提出改进与优化的建议–是架构在传统管理咨询公司与eHR供应商之间的桥梁•eHR系统供应商–提供一个适用的HR系统平台，而不是一个现成的产品•eHR系统实施服务商–理论上应该以用户需求为导向来实施HR系统–但实施服务商一般会以产品为导向来引导客户的需求，其需求边界收敛于所实施的eHR系统，而往往忽视企业的个性化需求。e-HR项目选合作伙伴的困惑•天花乱坠的演示•信口开河的承诺•悉心安排的“成功案例”•他们有什么区别？该选择哪一家？？？eHR选型策略•认识自身的管理阶段（适合的才是最好的）•RFP与招标文件编制•供应商评估因素（产品性能特征、供应商实力、技术平台、服务、价格）•eHR选型：技术与业务的平衡考虑•避免过度招标•第三方eHR咨询顾问的引入人力资源管理的发展趋势eHR选型策略•认识自身的管理阶段（适合的才是最好的）•RFP与招标文件编制•供应商评估因素（产品性能特征、供应商实力、技术平台、服务、价格）•eHR选型：技术与业务的平衡考虑•避免过度招标•第三方eHR咨询顾问的引入RFP与招标文件•RFP（需求部分）–业务需求–技术要求•招标文件（商务部分）–投标要求–项目要求–定标规则eHR选型策略•认识自身的管理阶段（适合的才是最好的）•RFP与招标文件编制•供应商评估因素（产品性能特征、供应商实力、技术平台、服务、价格）•eHR选型：技术与业务的平衡考虑•避免过度招标•第三方eHR咨询顾问的引入选型评价因素的权级分布eHR选型：技术与业务的平衡•通常情况下，eHR的选型总存在技术主导还是业务主导之争•一般现状是：投资比较大的项目往往是技术主导，在企业总体IT投资中比重不大的项目就是业务主导•技术与业务：哪个更重要？这是选型过程中非常重要但却最为隐蔽的问题eHR选型：技术与业务的平衡–业务需求就像人的外形与气质，是感觉得到的–技术基础就像人的身体素质，通常需要专业化体检才能判别–传统意义上的业务需求导向过分强调“规范”与“理念”，却忽视了技术的实现方式，结果往往是实施了一套外形气质俱佳却体弱多病的“林黛玉”式的系统，后期的技术调整更是没完没了–技术导向过分强调技术实现，忽视对业务需求的理解，结果往往造成系统“四肢发达、头脑简单”–怎么办？eHR选型：技术与业务的平衡•HR管理信息化归根结底是为了提升企业竞争力，信息化的结果衡量标准在于是否对企业价值有所贡献•而企业价值在于个性化或差异化–个性不一定都有价值，但成功企业一定有个性化的、随内外部环境变化而不断调整的管理方式与企业文化–HR管理信息化对企业的核心贡献，在于HR管理软件的实施是否能充分体现和放大企业的个性价值，从而使企业价值得以提升–从这个意义上来讲，能否满足企业随时可能发生变化的个性化业务需求是HR管理信息化能否成功的基础eHR选型：技术与业务的平衡•个性化需求造成HR管理软件业务的复杂度大大增加，这显然与厂商对规模化生产的追求相冲突•能否在技术上满足管理软件规模化定制的需要，是管理软件厂商做大作强的根本保障，这直接影响到客户所选择的合作伙伴是否能在激烈的竞争环境中长期生存eHR项目实施之痛人力资源管理信息化–融合了HR业务、IT技术与项目管理经验–主要涉及到eHR厂商、用户HR部门与IT部门–各方业务各有专长，在彼此形成的供应链上各有所需，自身利益高于项目整体利益–项目管理弱化或主观化是造成大量eHR项目实施不成功的主要原因•eHR项目呼唤第三方监理eHR项目实施策略•第三方监理做什么–帮助用户整合与提升eHR供应商、HR部门、IT部门的综合作战能力–以项目利益为导向来平衡项目参与各方的利益–帮助用户实现eHR项目的强势、客观、公正的管理，进而推动项目的成功•第三方监理资质要求–丰富的项目管理经验–eHR项目规划、研发与实施的实战经验–公正客观eHR系统维护与管理•eHR经理角色的发展•管理eHR项目组员•管理内部客户关系•与其他部门的协调•对管理需求的支持•与外部供应商的协调信息技术的发展与人力资源变革总结：eHR项目关键成功因素•专业规划：业务规范是信息化的前提与基础•慧眼识珠：选准合作伙伴•项目管理：引入第三方监理•维护与管理：应建立专门的队伍，并在应用中对系统进行不断调整与完善•内部营销：关注投资回报，获得各方支持单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级31Page31谢谢！王贵杰中远国际货运有限公司电话：[phone]手机：[phone]Email:[e-mail]用友2004用户年会UFsoftworld2004