微观运营操作手册

微观运营操作手册目录一、微观运营是什么：.....................................51、定义：................................................52、微观运营实施文化基础：................................53、微观运营实施的4PS基础：...............................64、微观运营系统中聚焦原则：..............................8二、实施微观运营的意义：.................................91、提升业务队伍工作效能..................................92、提升终端掌控能力......................................93、提升价值链各环节利润率................................94、使我们在市场竞争中处于有利的态势......................95、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力....................9三、微观运营系统组成：...................................91、工作站：..............................................92、目标管理：...........................................123、时间管理：...........................................144、行为管理：...........................................165、追溯管理：...........................................206、绩效管理：...........................................227、微观运营中，各环节作用和关系的模型说明...............23四、终端掌控相关概念：..................................241、什么是终端掌控.......................................242、什么是终端开发.......................................243、什么是终端升级.......................................254、终端盘点.............................................255、终端分类.............................................266、终端生动化达标.......................................267、终端客情升级.........................................278、终端库存占比提升.....................................279、终端销量占比.........................................27五、微观运营实施的关键环节：............................281、绩效导向（计划与总结）...............................282、严控标准.............................................283、关注细节.............................................294、持续改善.............................................295、靠前指挥.............................................29六、微观运营体系安装失败的常见原因：....................291、4P不健康............................................292、思想上存在偏差.......................................303、标准执行不能坚持.....................................304、领导不能带头.........................................30七、附件：.............................................311、《业务代表岗位操作规程》..............................312、《公司报表体系》......................................313、《电话追溯管理规定》..................................314、《周、晨会管理规定》..................................315、《跟线、协同拜访管理规定》............................316、《铺货简介》..........................................31一、微观运营是什么：1、定义：借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的时间、行为、目标和考核管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。2、微观运营实施文化基础：求真务实，辩证思维求真务实：微观运营要以事实为基础，才能使工作有效开展。比如市场信息、销售数据要来自于市场、来自于终端，而不是凭空想象、拍脑袋，才能给决策层制定战略方向提供支持，战略对了战术才有效。辨证思维：在微观运营实施过程中要不断检讨、研究和探索，才能进步。比如周工作计划的制定不是简单的公文写作，而是规划和管理每周工作的工具，如果经常无法按时完成自己制定的计划，那么就要反思、检讨，研究怎样解决，并加以实施，最后才能提高。守信重诺，言出法随守信重诺：微观运营是建立在诚信基础之上的，我们答应客户的事情就一定要办到，否则不要轻易承诺，这样客户信任我们了，长远合作的愿望才有可能达成；我们团队内部也一样，上级与下级，平级之间，信任程度上去了，工作效率才会高。言出法随：流程或制度一经公布就严格执行，如有违犯就依法处理，并且要一直坚持，长时间坚持才能得到良好效果，团队高度执行力就是这样打造出来的。主动进攻，持续改进主动进攻：在竞争激烈的啤酒市场，要提高终端拓展效率，提升终端成活率，完成完美终端建设目标是要付出大量的努力才能做到的，如果想打败竞争对手，首先要打败现在的自己，抢先对自身营销模式进行改革和升级，我们要做的是规范、加强团队定格管理、目标管理、时间管理、行为管理和督查管理及绩效管理，对4P不合理的区域要进行重新规划和逐步改善，对微观运营顺利开展起到推动作用。持续改进：微观运营对于华南和各分公司、办事处、工作站而言，都是新生事物。我们应该“耐得住寂寞”，按照PDCA循环，不断在实践中总结和改进。包括宏观的建设和推进，也包括终端掌控过程中的具体做法。持续改进还有一个含意是：按照较高的标准，不断在市场中发现差距和机会，积极进攻，保持主动。支持为先，靠前指挥支持为先：不管是公司高层、管理层还是专业层，对微观运营在一线市场建设的最主要工作就是支持与服务，随着微观运营项目从开展到完善，我们在人才引进、培养、专业能力培训、战略引导、市场资源投入、绩效激励都要做好、做到位。靠前指挥：公司高层、管理人员要经常到市场一线跟线，走访重点批发、终端客户才能了解市场真实情况，发现问题，及时纠正战略方向或执行偏差，这样才能对团队起到榜样作用，才能激励团队斗志，带领团队走向正确的方向。公司高层跟线的好处是非常多，比如：可以提高决策效率，速度和精度会因主管对终端和下属非常了解而提高利于战术创新，主管在一线跟线容易找到灵感鼓舞士气，官兵一致改善组织文化，下级知道上级对终端很了解，而不敢欺骗上级也知道下级不会欺骗，而对其信任增加，利于诚信文化的形成利于个人身体健康3、微观运营实施的4ps基础：产品：主打产品以中高档为主，这样才能支撑我们在终端比对手卖贵0.5-1元/支。品项尽量聚焦，不超过2个。产品线长的区域如某些产品一时不能放弃，则要注意有虚有实的原则。核心的1-2个有价格优势的产品，是我们微观运营终端掌控的关键，也是我们长期积累和发展的主线。价格：相信很多人对微观运营的终端掌控部分可能会有疑惑。比如：对手的瓶盖回收力度我们大、礼品比我们多、包场力度比我们大，我们用什么区掌控终端？实际上答案就在“价格”里。如果我们的主打产品，比竞争对手的主流产品在餐饮终端每支贵1元，则每箱会给终端多创造12元的利润。我们可以拿回4-6元，用作补贴经销商利润和公司市场投入的不足。剩下的每箱6-8元的利润就是我们与终端老板谈判的最有力武器。假设：一个店一个月少卖100箱青岛，每年会损失7200-9600的利润，每10年呢？20年呢。。。。。。只要我们不断地讲，长期的讲，相信大部分老板就不会再看重竞品的一点小小恩惠了，我们的各项工作也必然好做很多。另外，终端零售价格高，反过头来也可以彰显品牌的价值。两全其美。可能又有人会问，终端价格高，消费者的接收度必然会低，销量下滑怎么办呢？我们可以在品牌建设、消费者促销方面做文章。毕竟难点只在于消费者一个环节，而不是在经销商、二批、终端各环节处处被动。随着消费者品牌意识、消费能力的提高，我们的路会越走越宽。渠道：利用青岛啤酒价格链优势，建立区域内最巩固的渠道链，建立与区域内重点二批、直供终端合作伙伴关系重点二批（分销商）应负责终端高质量配送、终端维护与服务。承担直销工作和货款风险。我们除了负责渠道建设与管理、终端推进、促销推广、市场运做、公司协调等营销事务外，还要负责物流、业务配合（渠道管理和终端管理协助配合）、资金代垫、公共关系工作。促销：原则上聚焦消费者。为什么聚焦消费者呢？一、因为我们要培育我们的品牌美誉度；二、因为我们每只比对手贵一元左右。对于终端老板的促销要求，不要轻易答应，除非他们同时答应满足我们的一些要求。促销时间不应太长，体现阶段性。所以我们在安装微观运营体系的时候，一定要注意同时优化4P，为安装营造相对宽松的环境。否则，实施起来可能会困难重重。4、微观运营系统中聚焦原则：区域聚焦：将销售区域用战略思想进行划分，可分别划分为基地市场、腹地市场和辐射市场，按照基地—腹地---辐射市场的层次展开，分阶段推进。集中优势兵力，各个击破，但是要求积聚，避免分兵，避免流寇思想；特别是在遇到困难的时候一定要坚持，不要轻易改变定位，“区域市场第一”就是建立了根据地。区域内的基地市场要有突出市场表现或提升速度，一般情况下基地市场不能多于2个，腹地市场和辐射市场均总数量不多于10个，腹地市场与辐射市场比例应是2：8相对合理。产品聚焦：产品不是越多越好；青岛啤酒在中价和高价两方面定位符合青岛啤酒品牌和销售公司的市场使命。快速消费品和工业品不同，它的成本原因不能为消费者量身定做产品定位清晰、聚焦有利于品牌推广；我们记住的快速消费品名牌，往往是和某一个产品形象在一起的，一个成功品牌的产品形象高度集中。单个终端里面的某个品牌的销售量的80%集中在一个产品；比如深圳的餐饮终端青岛啤酒虽然纯生和醇厚都进入，但是只有一种形象的产品销量占绝对主流，另一个只是衬托不要幻想多一个品种多一些量，东方不亮西方亮；必须静下心来打精确制导的攻坚战，不能怀疑，反对机会主义资源聚焦：将有限资源投入到重点推进市场的重点产品终端销售上，主要表现在人力投入、运力投入、促销投入，并加强