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限额领料管理办法（试行）一、目的为加强大宗材料用量管理，在施工现场建立责权利相统一的运行机制，使大宗材料用量及成本目标得到较好的控制，有效的防范成本风险，降低成本，特制定本办法。二、定义及术语限额领料是按照材料消耗定额或规定的限额领发生产所需材料，是控制材料消耗的重要手段。1、理论用量（计算用量）：通过设计图纸（计算得到设计用量）、定额用量、其它因素影响综合得到计算用料数量。（理论用量=设计用量+限额损耗量）2、实际用量：实际使用的材料数量。3、设计用量：依据产品设计图纸得出产品所含各种材料净数量。4、限额损耗量：依据公司相关规定和定额，限定的损耗数量。三、职责1、项目经理：是项目部限额领料工作实施的第一负责人。负责审批项目各类物资计划；在分包合同中约定材料用量及相关控制条款；督促各职能人员严格执行限额领料制度。2、项目商务/生产经理（或项目经理授权人员）：是项目部限额领料工作实施的具体负责人。审核项目物资各类计划；组织工程物资盘点；审批“限额领料单”；对各部门的限额领料管理实行全过程控制。3、项目工程管理部门：根据图纸计算分部分项工程材料设计用量清单，并提供分项，发生变更后及时提供变更用量。提供详细的工程盘点结果，参加季度或节点的物资盘点。4、项目商务部门：根据工程部门的分部分项工程材料设计用量清单，定额或相关规定确定材料消耗用量，编制物资理论用量计划；参加工程物资盘点，按盘点结果填写工程材料盘点报告及材料超欠供分析报表；督促检查各部门、工区对盘点中问题的整改落实情况。5、项目物资管理部门：按物资理论用量实行物资的计划管理；严格按照批准的物资申请计划及时供料并监督材料的使用情况；参加季度或节点工程、物资盘点；进行月度物资盘点；提交详细的材料盘点结果。6、工区(含拌合站)：负责对现场收料人员业务管理及入场材料验收、保管等管理；按月度工程计划提供本工区月度材料使用计划；对本工区的材料使用实行全过程控制。三、限额领料方式及原则1.整体、分项分包的方式和原则：项目所使用的物资材料经核算并考虑合理的降耗系数后，采用整体或分项的方式进行分包；合作单位独立负责的进行物资材料的采购、过磅计量、付款、现场管理、用量控制、承担和享有由此产生的一切风险和收益是整体或分项分包的基本原则。项目部的主要职责是按照合同要求对合作单位的物资材料使用计划、材料检验和质量监督等进行监督检查。分包结算应按照合作单位完成的实体工程数量为主要依据。2．工序分包的方式和原则：项目所使用的物资材料的采购、过磅计量、付款等由项目部统一组织并承担责任。物资材料的现场质量、数量的验收，现场管理、用量节超责任等均由施工队伍负责。超量部分由施工队伍单位承担，节余部分可在合同中与承包方约定分成是工序分包的基本原则，也是现场物资材料管理的采用的主要模式。项目部负责工序之间的工程检验和成品、半成品检测，明确上下工序施工队伍之间的成品、半成品等材料质量数量的验收交接流程，严格月度的工程、物资盘点及物资材料的节超结果。分析节超原因并采取相应措施，同时对非正常的节余要追究责任方的责任。3．项目部组织生产的方式和原则：项目部组织生产所需的物资材料必须自己采购、计量、验收、使用、管理、结算、付款的，应对物资材料的用量承担全部责任，并按照限额领料的控制流程规范管理。应对相关部门和主要人员按照限额领料的保证措施，签订目标责任书（范本见附件一）明确责任、严格考核、奖罚分明。五、限额领料控制流程1、物资总计划：物资总计划是项目物资使用的根本依据，总计划的编制要真实准确，主要依据图纸、工程量清单、损耗定额，项目工程部门在编制总计划时应附分部、分项材料用量清单。2、材料计量、验收：项目物资部门按照总控目标及月度使用计划，及时组织符合要求的砂石料进场，同时将验收要求及标准对现场收料人员进行培训。大宗砂石料等地材的计量必须经校准的地磅称重，地磅应设置监控系统便于对送料车辆和地磅周围情况的记录，地磅必须设置不可更改的自动打印系统；司磅员应对各种砂石料质量进行初验，对计量的准确性负责。现场收料人员按照质量标准对运至现场的砂石料进行质量的验收（块石重量、杂质含量、含水量等），抛填料应在收料单注明抛填标段；现场收料人员有权对不符合要求的砂石料进行扣重（在收料单上注明），但应有理有据。采用工序分包方式的材料验收，应有施工队伍刻制验收章并书面授权验收责任人。钢材和其他材料的验收，按合同约定计量方式进行计量验收，必要时进行复验。司磅员、现场收料员每天应将收料情况汇总后报材料会计验证。3、限额领料流程：1）工程部门每月末根据次月生产计划，编制提供物资使用申请并附分部分项材料清单。2）项目商务人员根据损耗填写“核定申请数”；3）项目部评审后，区域公司/事业部物资管理部门对项目部物资申请计划组织有关管理部门评审后批复；4）项目物资管理人员按库存及备料需要编制物资采购计划，按批准后的申请计划供料；5）工区每天生产安排填写用料申请（注明分部分项），物资部门安排供料，工区对每天完成工程量和实际用料进行统计。6）领料接近使用计划数量时，物资管理部门及时督促工程管理部门变更计划。否则计划完成，不继续供料；7）每月末，商务管理部门牵头，物资、工程管理部门一起确认完成的工程量对当月用料计划变更（报评审批准）；物资管理人员提供按理论用量、实际用量及二者差数（记录与物资盘点相结合）。经商务经理/生产副经理审批，工区签认“限额领料单”。8）限额领料的基本流程六、限额领料保证措施1、项目工程部门在编制物资使用申请时附带所用于的分部分项工程名称；项目物资部门按照分部分项材料用量与总计划附带清单进行核对，发现差异后及时报项目商务部门进行处理；项目商务部门每月对工程部门当月完成工程量与总计划附带清单进行核对，发现差异后及时分析原因并进行整改。2、物资总计划完成80%，项目物资管理部门书面发出物资第一工程管理部门/工区商务管理部门物资管理部门提供月度工程量用材料清单编制“（）月份物资申请（变更）计划”编制采购计划组织供料计划完成，停止供料通知工程部门统计月度完成工程量，签认“限额领料单”核对计划，分析数据，查找原因，制定措施。编制每天用料申请（注明使用部位）按申请供料，记录原材料消耗，核对计划签收每天材料用量，统计完成工程量统计本月材料消耗数量月初月末次使用警示，提交项目部商务管理部门。计划完成95%时，发出第二次使用警示。如果没有得到新的变更计划，完成计划时，停止供料。并报告项目经理、商务负责人。如有新的变更计划，而且使总计划得以变更，则按新的总计划继续供料。3、项目组织的物资材料供应，相关部门和有关的责任人必须签订目标责任书（责任书格式附后），否则绩效工资下浮20%。限额领料责任部门的主要人员的管理责任，应在项目成本控制方案中具体体现，并与交纳的风险抵押金挂钩。4、物资总计划可按工程设置工程节点周期考核，节点周期过长的在每季度进行一次周期考核。考核由项目工程部门进行实地测量并提供实际完成的实体工程量，物资部门提供考核周期实际消耗材料数量，商务部门根据完成的工程数量和材料实际用量进行对比，分析节超原因并提出整改措施监督整改，并按责任书的要求提出对相关责任人或分包方提出奖惩方案。奖惩方案经单位审核最终报请集团公司批准后执行。每季度或工期节点对节超的结果进行预兑现，预兑现不超过节超额的50%，工程全部结束总盘点后进行总兑现。5、采用工序分包方式的，每月盘点节超数量并与施工队分析原因，采取相应措施。每季度或工期节点对节超的结果进行预兑现，预兑现不超过节超额的50%，工序内容全部结束总兑现。兑现在分包结算中体现并执行集团公司的审核程序。6、每季度末，项目物资部门将本期限额领料盘点盈亏情况报集团公司合约、工程、物资等主管部门。七、其他要求1、各项目部根据各自工程特点按照本办法编制本项目的限额领料实施细则。2、本办法自下发之日生效。船机物资部2012年7月25日附件一：项目部根据各岗位工作职责涉及的材料控制范围与相关人员分别签订《限额领料岗位目标责任书》，明确其责任，按责任权重进行奖惩。限额领料岗位目标责任书（范本）为加强项目大宗材料用量管理，使材料用量及成本目标得到较好的控制，依据《限额领料管理办法》特制定本责任状：一、控制目标：项目名称：1、材料名称规格单位数量采购单价2、材料名称规格单位数量采购单价（抛填石料按断面制定联控目标可附表）。二、考核期间：自年月日至年月日。三、考核：1、考核周期：季度/工程节点。2、考核奖惩：1）节约奖励：奖励金额=属现场管控节省数量×实际进料单价×20%（奖励金额不高于5万元）；2）超量处罚：处罚金额=属现场管控超量数量×实际进料单价×20%（人均处罚金额不高于5000元）。3）奖励与处罚的分配，由考核小组根据节超的分析结果，具体落实到相关责任人，按照职责以及发挥的作用大小具体分配。3、周期考核的奖励按应奖励额的60%兑现，剩余40%在整体项目完成后根据总目标的完成情况进行总兑现。周期考核的处罚可在第二个考核周期盘点后进行，如第二个考核周期弥补了前期的超量，可以合并计算。处罚金在工资中直接扣除。超量罚金每人总量不超过5000元，如应罚金额超过5000元须调离工作岗位。岗位职责责任权重工区主管合理安排施工工序，对现场收料、保管、使用数量总负责。1.2工区技术员现场材料使用部位、用量管控，对使用数量负责。1现场收料人员材料质量验证，对不合格的进行拒收或扣重；对材料质量验证负责。1物资主管按照总控目标和月度采购计划，及时组织符合质量要求的材料进场，组织材料账物盘点。1.1材料会计汇总材料进量、领用数量；对收料单据进行审核，为材料用量控制提供数量依据；对提供的数据依据负责。1司磅员负责材料称重计量并对其准确性负责。1委托方（项目部盖章）：责任方：岗位名称：项目经理分公司/事业部经理年月日年月日