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FounderPMO项目管理培训系列项目成本管理ProjectCostmanagementFounder为什么要进行成本管理？Whyneedwemanageprojectcost？项目成本ProjectCost聚焦项目目标Focusprojectgoal有效的投入产出合理使用各种资源Managementresourcecost一月二月三月四月五月资金需求FundingRequirementsFounder项目成本管理过程Projectcostmanagementprocess估算成本EstimateCosts制定预算DetermineBudget控制成本ControlCosts对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。Theprocessofdevelopinganapproximationofthemonetaryresourcesneededtocompleteprojectactivities.汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。Theprocessofaggregatingtheestimatedcostsofindividualactivitiesorworkpackagestoestablishanauthorizedcostbaseline.监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。Theprocessofmonitoringthestatusoftheprojecttoupdatetheprojectbudgetandmanagingchangestothecostbaseline.Founder估算成本EstimateCosts估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。EstimateCostsistheprocessofdevelopinganapproximationofthemonetaryresourcesneededtocompleteprojectactivities.Founder成本概念Conceptaboutcost机会成本(OpportunityCost)作出一个替代的选择，因此放弃另一种选择的潜在好处的成本沉没成本(SunkCost)–历史已经花费的成本农民在获得更多土地时，如果选择养猪就不能选择养鸡，养猪的机会成本就是放弃养鸡的收益。假设养猪可以获得10元，养鸡可以获得12元，那么养猪的机会成本是12元，同样的，养鸡的机会成本则为10元。举例，如果你预订了一张电影票，已经付了票款且假设不能退票。此时你付的价钱已经不能收回，就算你不看电影钱也收不回来，电影票的价钱算作你的沉没成本。Founder成本类型CostType人工labor材料materials设备equipment服务services设施facilities通货膨胀补贴inflationallowance应急成本contingencycostsFounder成本管理的几个概念规模•用统一的单位度量软件“大小”的标准，主要方法LOC代码行数、FP功能点数（单位：功能点数，行数）工作量•某一项或几项活动在某一类资源平均劳动生产率下所需要的有效工作时间（单位：人日，人月，人年等）生产率•指定资源在单位时间内完成的工作的规模（单位：行数/天、功能点/天）工期•某一项或几项活动在特定资源的劳动生产率下所需要的工作时间（单位：时间）成本管理Founder制定预算DetermineBudget制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。DetermineBudgetistheprocessofaggregatingtheestimatedcostsofindividualactivitiesorworkpackagestoestablishanauthorizedcostbaseline.增加量7%的应急储备，项目总估算是50万。管理层批准了50万的预算，Let’sgo！其实我还有5万的管理储备。Founder成本预算结构BudgetstructureID组成部分说明8成本预算=Σ（3）+5+77管理储备6成本基线=Σ（3）+55应急储备4项目总成本=Σ（3）3控制帐户=Σ（2）2工作包=Σ（1）1活动Founder挣值管理EarnedValueManagementProjectScopeWP11.11.1.11.1.21.1.31.21.31.4WP22.12.22.3WP33.13.23.33.4管理每一个工作包的完成情况，来管理项目状况WBSPV=用工作包的预算成本表示工作包的价值EV=完成工作包即获得价值AC=完成工作包实际花费的成本跟踪PV，EV，AC在时间上的累计分布和匹配评估项目状态EVM的原理适用于任何行业的任何项目。TheprinciplesofEVMcanbeappliedtoallprojects,inanyindustry.PV（PlannedValue=BCWS），完成计划工作量的预算值；BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）AC（ActualCost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；ACWP=ActualCostofWorkPerformed从哪里来的？实际统计EV（EarnedValue=BCWP），实际完成工作量的预算值；BCWP=BudgetedCostofWorkPerformed如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算Founder挣值管理EarnedValueManagement当前日期实际价值（EV）实际费用（AC）计划价值（PV）完工预算（BAC）完工估算（EAC）累计成本完工尚需估算（ETC）CV（CostVariance）成本偏差CV=EV-AC大于0代表成本节约；小于0代表成本超过预算SV（ScheduleVariance）进度偏差SV=EV-PV大于0代表进度提前；小于0代表进度落后CPI（CostPerformanceIndex）成本绩效指数CPI=EV/ACSPI（SchedulePerformanceIndex）进度绩效指数SPI=EV/PVFounder预测ForecastingEAC=AC+自下而上的ETC。EAC=AC+自下而上的ETC假设将按预算单价完成ETC工作公式：EAC=AC+BAC–EV假设以当前CPI完成ETC工作公式：EAC=BAC/累计CPI假设SPI与CPI将同时影响ETC工作公式：AC+[（BAC–EV）/（累计CPIx累计SPI）]完工尚需绩效指数（TCPI）基于BAC的TCPI公式：（BAC–EV）/（BAC–AC）基于EAC的TCPI公式：（BAC–EV）/（EAC–AC）Founder企业运作企业原料生产产品融资资金利润Founder项目干系人管理ProjectStakeholderManagementPMO项目管理培训系列Founder项目干系人与治理ProjectStakeholdersandGovernance•干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。•Astakeholderisanindividual,group,ororganizationwhomayaffect,beaffectedby,orperceiveitselftobeaffectedbyadecision,activity,oroutcomeofaproject.Stakeholdersmaybeactivelyinvolvedintheprojectorhaveintereststhatmaybepositivelyornegativelyaffectedbytheperformanceorcompletionoftheproject.项目管理当中关于人的问题：1、项目为谁服务？2、谁是项目的干系人？3、如何让客户受控？干系人管理是构建项目主动权的基础Founder项目干系人ProjectStakeholders项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。Animportantpartofaprojectmanager’sresponsibilityistomanagestakeholderexpectations,whichcanbedifficultbecausestakeholdersoftenhaveverydifferentorconflictingobjectives.项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。Partoftheprojectmanager’sresponsibilityistobalancetheseinterestsandensurethattheprojectteaminteractswithstakeholdersinaprofessionalandcooperativemanner.Founder项目干系人管理过程识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与干系人管理关注：•识别全部干系人，分析对项目的期望和影响，指定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策与执行。•关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，解决实际发证的问题，管理利益冲突，促进干系人合理参与项目的决策和活动。•管理干系人的满意度Founder干系人分析StakeholderAnalysis干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项目中应该考虑哪些人的利益。Stakeholderanalysisisatechniqueofsystematicallygatheringandanalyzingquantitativeandqualitativeinformationtodeterminewhoseinterestsshouldbetakenintoaccountthroughouttheproject.第一步识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。Step1:Identifyallpotentialprojectstakeholdersandrelevantinformation,suchastheirroles,departments,interests,knowledgelevels,expectations,andinfluencelevels.Keystakeholdersareusuallyeasytoidentify.第二步识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。Step2:Identifythepotentialimpactorsupporteachstakeholdercouldgenerate,andclassifythemsoastodefineanapproachstrategy.第三步评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。Step3:Assesshowkeystakeholdersarelikelytoreactorrespondinvarioussituations,inordertoplanhowtoinfluencethemtoenhancetheirsupportandmitigatepotentialnegativeimpacts.Founder19Mr.WangCEOADMVPFINVPJamesTDIRS&MGMLucyMgrMgrMr.MaMs.LinMaryBOD進展階段影響決策深淺实施阶段的交付决策模型Founder201.經濟掌控關鍵單位﹝人﹞2.技術掌控關鍵單位﹝人﹞3.業務操作關鍵單位﹝人﹞4.引導關鍵Coach关