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战势九连环——运营商征战大客户市场运营商征战于大客户市场，虽非死生之地，存亡之道，仍不可不察。兵法上说，善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。富者得势益彰,失势则客无所之。本文总括九势，环环相扣，得失之间，自可体察。战势九连环第一势【上兵伐谋】折射企业之变革围绕着如何进行大客户销售，如何提高为大客户服务的水平，业界一直有许多的认识，而这些认识折射到运营商，就是一种变革。国内的运营商正在逐渐从“运维型”，即主要关注网络，到“客户型”转变，即以客户为中心，而这样一种观念的形成，是大客户营销的根基所在。成立大客户部——一个里程碑2001年，麦肯锡咨询公司为中国电信做了一次咨询，认为中国电信的服务响应比中国移动和中国联通有相当的差距。得出这样的结果之一是随之成立了中国电信大客户部。和其他运营商不同的是，中国电信大客户部的级别比其他同类部门的级别高半级，这是大客户部总监梁志平最令其他运营商的大客户总经理艳羡的一点。而且，不仅如此，梁志平所在的部门还对各省公司大客户部有任免权。一下子把中国电信的大客户服务观念提升了不少。“‘以市场为中心，以效益为目标，以客户为导向’，是中国电信不断重申的经营理念。”中国电信集团北京电信研究院副院长肖金学告诉记者。于是，作为国内最强势的运营商之一，中国电信的大客户部门的成立有着一种标志性意义。电信运营商之间的大客户之争由此正式开始了。不过，中国电信的大客户事业部并不是国内运营商最早成立的大客户部，据记者和一些圈内人士的考证，最早成立的大客户部是当年田溯宁领导的“小网通”，而第一个大客户总经理是如今担任网通香港分公司总经理的李晓艳。“最艰难的地方往往能够产成精彩。当初网通集团刚成立，不可能做公众客户，因而其目标客户就是集团客户。小网通大客户部许多单子做得很漂亮，打了中国电信、中国移动以及中国联通一个措手不及。”Frost&Sullivan公司中国区总经理王煜全说。Frost&Sullivan公司是美国一家著名的电信咨询公司，主要关注电信的运营管理层面相比固网而言，移动运营商的大客户营销和服务显得稍为简单，因为他们不存在为客户组网的问题；不过，除了企业客户之外，移动运营商还有一些个人的VIP用户，服务需要更为个性化。为此，中国移动和中国联通也先后成立了大客户部，用以提高其对大客户和VIP客户的响应速度和服务水平。从金字塔走下来成立大客户部，影射出于中国的运营商在企业体制方面一个转型。从传统的运营模式来看，电信的企业组织结构多数呈现金字塔型，管理能级较多，层层对上负责，虽然职责分工明确，但运行效率低，而且掣肘现象较多。“这样的结构无法应对运营商从‘运维型’向‘客户型’的转变。”肖金学告诉记者。因此，运营商必须要进行流程的重组，以适应市场竞争的需要。“通过业务流程再造，彻底改变企业的组织体系结构，以经营工作为中心，将企业的管理职能机构改造成为企业的运营管理机构，直接面向市场和客户，企业内部没有真正意义上的职能机构。”肖金学说。如今的四大运营商中除了网通，其他都是上市公司，而网通也即将在今年下半年上市。市场的驱动，使得客户开始真正成为运营商企业的核心。从中国电信业过去的发展来看，传统的业务流程是以企业的管理为核心的，企业的最高领导者是管理的核心，业务流程的起点和归宿都是管理，甚至客户的利益也要服从管理的需要，存在着许多方便管理而不方便客户的问题。肖金学认为，必须进行企业的流程再造工程，再造以后的业务流程，以客户为起点和归宿，一切围绕着客户的利益来运行，“用户至上、用心服务”这样的理念才有可能落实。“如果能够建设一个比较好的流程，才有可能真正提高服务水平，向国外的运营商看齐。”网通香港分公司总经理李晓艳提起这个话题深有感触。第二势【全线鏖战】小网通和北京电信的故事南北电信拆分后，中国电信和中国网通的较量已经从遮遮掩掩变成大肆相互攻城掠地。这不仅使人想起当年田溯宁领导下的“小网通”，白手起家，短兵相接白刃战，斩获颇丰；而今天的北京电信，恰如当年的小网通，深入诸侯领地血拼。移动运营商更不例外，移动和联通早就开始了越来越惊心动魄的战事，针对集团客户和大客户，争相试探价格的低限。虎口夺食小网通轻装上阵网通香港分公司总经理李晓艳对当年争取第一个大客户的情景仍记忆犹新。“我们第一个客户是中国建设银行，他们当年希望建设第二张企业通信网，作为第一张网的一个备份。当我们知道消息时，他们都已经和联通基本快签合同了。”李晓艳回忆到。建设银行建第二张网的主要目的是负荷分担，并且作为第一张网的安全备份。主网走MIS等系统，备份网走认证和银行日常企业的各种交易信息等功能，把几个业务在不同的网上分担。这也是当年国内少有的对通信设施进行招标。当时的网通控股非常希望能够把建设银行这个“第二张网”项目争下来，但是当时网通控股刚成立不久，资源非常缺乏，连一些基本的电路测试设备都没有。当时做银行项目的人是从几个部门召集人员组成的小项目组，大客户部还没有成立。“当初建设银行要求对电路进行测试，但我们根本没有那样的电路板口。”于是，凭借着在AT&T工作了八年的资源积累及通信行业背景，李晓艳只好调动了自己和国内全体成员在公司内外的所有的人情和路子，对能帮上忙的各级领导进行游说，从美国借来相关的测试设备；同时借调电路，从北京搭到四川和乌鲁木齐三地。“记得当时借的设备从美国一到北京，还没出机场就立即由人带往乌鲁木齐。现在想起来还是挺惊险的。”李晓艳说。网通这个单子做的非常漂亮，几乎是虎口夺食，令人出乎意料地从联通嘴里抢走了建设银行这个大客户。这个项目，对于当时网通大客户部，以及网通的整个服务实施流程等都起到了一个推动作用，对网通各地分公司的销售起到了示范作用，对其他运营商是一个竞争的警示。据说，迄今有些运营商在内部还常常提起这个案例，项目的成功，也促成当时的网通成立大客户部。深入对方领地激战2004年，通信行业的竞争态势更一发而不可收。南电信北网通从2003年就开始闷头在对方领地建网，这样一来，在同一地区的两家固网运营商必然势同水火。北京同时也是分拆之后网通的领地，是兵家必争之地，于是在人力上，中国电信选派了相当多的重要人物在北方电信集团的各下属分公司担任高层管理职务，比如原网通集团北京通信公司副总经理刘博出任北京电信公司总经理。就如同2001年的小网通，如今北京电信的勇猛态势再次上演了当年小网通的冲锋场景。北京电信首先是在一些大的政府机构招标中全胜而归，而一些大企业和新建楼宇也成为北京电信不惜血本的目标猎物，这让网通旗下的北京通信感到莫大的压力。一名网通大客户销售经理无奈坦言：“北京电信凭借其体制灵活，而且初创时大家的激昂斗志，再加上几乎不能想象的低价格，抢了不少客户，让我们压力很大。而且，中国电信很注重北京市场，为此不惜人力财力，从我们这里挖了不少人。”在北京电信一名销售人员的口中，记者得知了其今年尤为典型的一次胜利。就是在今年的“两会”上，北京电信完满地为“两会”提供了传输专线和通信保障服务。可以想像，要保障“两会”的通信传输，对于部门协同、快速反应、紧急预案等等环节会有多大的考验。这样的客户为北京电信带来的影响是相当深远的，对于其他政府客户也有着非常好参照意义。谁都没把成本当回事一是服务，二是价格，再加上北京电信作为一个新进入者，运维压力低，可以做到几乎完全的轻装上阵。但是，不断的压低价格究竟能够维持多久？作为上市公司的四大运营商，他们是否已经开始考虑到网络成本的压力了呢？（注，网通即将在今年下半年上市）。“我认为今天的运营商完全没有考虑过网络的成本。”一位移动公司的销售人员坦言。相比固网，移动通信的战事展开得更早，而他们也更适应这种惨烈的状态。今年，各大运营商又纷纷组建了小灵通网络，推出了小灵通业务，据说仅今年上半年，北京的小灵通用户爆增，这不啻重重打击了当地的移动运营商。4月下旬，联想集团全部的办公电话都改成了小灵通，不仅抢走了固网通信的奶酪，更挤占了移动通信的空间。那么，展开这样的战役，究竟要耗费多少呢？运营商的投资都是几十亿元、几百亿元级别的。去年，网通集团结构调整之后，网通最重要的事情不是营销，而是深入中国电信的腹地，到南方建网。当然，中国电信也不例外，其财力更雄厚于网通，在北方也展开了轰轰烈烈的“基建”运动。在这样的大规模投资的情况下，回报率究竟会有多高？投资何时能够收回？这样的问题显然目前不在各大运营商的考虑之中。“可以说，有关网络本身的成本、网络成本摊分和变动成本，是目前几乎所有运营商都没有搞清楚的问题。而对于固网运营商而言，固网的投资成本如何摊到产品和服务中去，更是个值得探讨的问题。”一位在某大运营商工作多年的人道出了目前电信竞争的一个现象，那就是谁都没把成本当回事，这样一来，降价就是小菜一碟。第三势【求才不易】断裂的链条，寻找加西亚那些能够把信交给加西亚的人是值得敬佩的。他们静静地把信拿去，不会提出任何愚笨问题，也不会随手把信丢进水沟里，而是不顾一切地把信送到。这种人永远不会被解雇，也永远不必为了要求加薪而罢工。对于运营商的大客户销售人员而言，大客户和加西亚的意义类似，要想找到加西亚需要做些什么呢？如何去找？销售断点之一如何寻找加西亚？随着电信市场竞争的逐渐深入，各大电信运营商都把营销提高到无比重要的地位，甚至提出了“全员营销”的概念。在采访中，南方一个省移动公司的一名销售人员说：“现在压力实在是太大了。我们公司现在已经要求全部人员参加‘营销资格’考试，我们更要面对来自销售的真实压力。但是客户在哪里呢？”是的，客户在哪里？“加西亚”究竟在哪里?无论是固网运营商还是移动运营商，他们在大客户营销方面的策略是差不多的，首先先划出500家左右的真正大客户，由大客户服务中心来维护，其他的就要靠一个个销售人员到市场上找，或者从其他运营商那里“挖”。因而就诞生了当年小网通和今天北京电信这样的激战场景。“客户的走访是最让我头痛的，以前我的上级要求我每天必须出门面对面地走访两个以上的客户，真的是让我受不了。因为我不知道每次上门去给客户说些什么，说宣传新业务，我不可能天天都有新业务介绍给客户吧？说了解客户的需求，客户会有多少需求让我了解？而且一些客户我根本不熟，上门去无话找话说真是很头大的一件事。”四川移动资深大客户经理邓佳洋在“寻找加西亚”的过程中一直有这样的苦恼。不过，后来，他找到了一种方法，既可避免与客户之间不熟的尴尬，又可以加强与客户之间的联系。那就是短信。对不熟悉的客户首先发短信告诉他我是他的客户经理，有什么需求可以与我联系，并留下电话号码。然后每周一或节假日都会给客户发一个问侯的短语。如果客户能回短信，那么就可以慢慢与客户通过手机聊天，了解一些客户的情况。“对客户有一个预先的认识，再待到时机成熟时上门走访客户，这样客户不会对你的来访产生抵触情绪，你也不会受到客户的冷遇。我因为这种方式与我的客户建立了非常良好的关系，大多客户对我的短信都是积极地回复。我与客户的关系也慢慢稳定了。”邓佳洋说。销售断点之二加西亚知道有人在找他吗？“你知道中国企业每月的通信支出比例要远远高于外国企业吗？”“你知道你可以通过与运营商接洽，不仅能够得到更好的通信技术，还能降低通信支出吗？”电话访问10名从读者数据库中挑选出来的中大型企业的信息中心经理时，当回答以上这两个问题时，只有1名表示知道这样的事情，并且已经和运营商的销售人员取得了联系。这样一个比例说明了什么？“加西亚”根本不知道有人在找他。“指望用户了解通信技术是非常可笑的事情。”Frost&Sullivan公司中国区总经理王煜全说。而实际上，从多数运营商网站上针对大客户的宣传充斥了难懂的技术名词，作为普通客户中的决策者，他根本不可能了解这么多通信技术，所以，他也不知道有人在找他。从这个意义上来说，加西亚并不难找。“我觉得在中国运营商中做销售真的不难，总共就这么几家运营商；相比我从前在AT&T卖设备时简直不值一提，记得原来每次投标都是至少10家厂商，甚至20来家厂商，一般都要求进行几轮淘汰，要在几轮下来幸存和胜出竞争才真叫激烈。”李晓艳说。销售断点之三大客户销售经理的培训成本高“在大客户的业务推广方式