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向华为学习集成产品开发IPD主讲：谢宁谢宁版权所有谢宁版权所有，未经书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制。主讲：谢宁谢宁介绍（资深讲师、顾问）职业经验职业经验部分项目实践及客户部分项目实践及客户华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，BLM战略解码专家、IPD产品管理及研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格，曾在华为等公司任职项目管理总监及运营副总。现为多家企业提供管理咨询和培训服务。国家电网电科院科研项目管理咨询项目、宁波博洋产品线管理（含产品规划、开发及供应链交付）优化项目、方太厨具研发管理优化、研发系统人力资源项目（任职资格、人才培养与薪谢宁版权所有培训和咨询能力培训和咨询能力转型创新战略解码产品管理研发管理……管理优化、研发系统人力资源项目（任职资格、人才培养与薪酬接口）、百利得汽车安全系统产品平台规划及管理咨询项目、锐明视讯研发管理及供应链管理、战略解码咨询项目、瑞达电源供应链管理咨询项目、GJ研发流程管理项目、战略解码及绩效管理咨询等项目…主持一系列BLM战略转型、DSTE战略解码、产品管理、研发管理IPD等培训。专著专著专著《智慧研发管理》。目录一．IPD整体概述及实践二．市场管理与产品规划三．需求管理四．结构化的产品开发主业务流程谢宁版权所有四．结构化的产品开发主业务流程五．结构化的产品开发支撑流程六．IPD组织建设为客户创造价值的三大“端到端”业务流程客户客户产品规划客户需求Charter开发产品开发上市生命周期机会投标合同制造安装IPD-IntegratedProductDevelopmentLTC-LeadtoCash谢宁版权所有客户要求客户满意机会管理市场线索投标管理合同订单制造发货回款安装验收网上问题客户投诉问题解决ITR-IssuetoResolutionQ：IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁版权所有IPD的来源——《培思的力量》p1986年，最早由美国PRTM公司提出了“产品及周期优化法“（缩写PACE）的概念，1992年，出版该书。p20世纪90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用p20世纪末，由美国IBM公司以PACE谢宁版权所有p20世纪末，由美国IBM公司以PACE为原型，集合多种先进工具形成IPD体系pIPD体系在IBM推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩注：PACE——ProductAndCycle-timeExcellence，产品及生命周期优化法。PACE的框架产品审批委员会CEOVPVPVP质量市场营销软件设计硬件设计生产用户服务核心小组组长协助人01234有组织的开发过程阶段评审过程核心小组单项目的四个管理因素谢宁版权所有产品审批委员会CEOVPVPVP管道管理产品战略过程技术管理过程开发工具及技术多项目的三个管理因素IBM转型和IPDp1992年，蓝色巨人IBM曾因企业庞大和机构臃肿而陷入困境，IBM前总裁郭士纳临危受命扭转乾坤；p2002年，郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》一书中，编者曾这样评价郭士纳的功绩：一是他保持了IBM这头巨象的完整；二是使IBM由生产硬件转型到谢宁版权所有的完整；二是使IBM由生产硬件转型到服务上来；三是把大象跳的舞编成了IPD这一首舞曲；p书中详细描述了IPD在IBM的诞生过程及带来的变化IBM转型和IPD（续）营业额：$630亿税前收入:亏损$88亿股票价格:$21故步自封营业额：$812亿税前收入:$75亿股票价格:$90.25(11-13-2003)以客户为先1993年2002年1996年IPD定型谢宁版权所有故步自封硬件厂商分公司各自为政零散分散的IT系统公司前途缥缈以客户为先技术与服务方案提供商全球整合业务全球共用的IT平台IT行业的领导者IBM变革转型中策略，财务，产品的成功得到了广泛的关注和赞誉。业界对IPD的解读“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”——郭士纳1996年7月12日谢宁版权所有——郭士纳1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”华为公司总裁任正非IPD是一套基于实践的系统性产品管理解决方案IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。IPD——IntegratedProductDevelopment集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法——SEI软件工程研究院谢宁版权所有需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。IPD之“形”：IPD的整体业务框架战略管理产品实现流程产品路标需求长期需求中期需求技术商业战略历史数据做正确的事正确地做事资源管理跨部门团队度量、分析和改进IPD持续改进管道管理知识管理度量指标度量分析团队架构职责运作规则考核机制变革进展度评估（TPM）改进流程战略规划(SP)年度商业计划(BP)执行与监控业绩评估资源池建设决策管理机制谢宁版权所有使能流程功能领域支撑流程产品实现流程需求管理（OR）产品包需求紧急需求计划开发验证发布生命周期管理概念产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）Charter流程技术服务供应/制造/新产品导入（NPI）研发营销采购（Sourcing）客户要求客户满意需求产品和服务技术体系流程业务分层技术开发CBB技术预研PCR（计划变更请求）财经架构技术规划产品数据管理产品版本管理产品成本管理产品配置管理以客户为中心的设计（UCD）产品基本信息管理（PBI）合作管理License管理投资组合管理决策评审技术评审备注：项目管理ABP:AnnualBusinessPlan年度商业计划CBB:CommonBuildingBlock共用基础模块IPD之“魂”：核心理念p基于市场的创新，以商业成功为目的p产品开发是投资行为p产品开发是“产品包“的开发，快速高效地推出产品，在设计中构筑质量和成本优势p构建端到端为商业持续成功负责的开发组织，跨部门协同端到端的结构化流程谢宁版权所有p端到端的结构化流程p产品开发和技术开发分离，货架与共享技术p职业化人才梯队建设，激励、拔高人才成长非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品组合世界级的研发能力集成产品开发IPD体系演进的路标（成熟度）谢宁版权所有范的实践级别1级别2级别3级别4级别5成功标准/关注点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功全面的领先地位结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台创意管理、动态仿真、突破性技术创新华为IPD的实践历程p从1999年项目启动到现在，IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。1999IPD项目启2003（3.0）IPD与CMM结合建立技术管理体系组建BMT、PMT、RMT、2004IPD流程细化LifeCycle阶段，明确了华为生命周期管理业务模式2005IPD与MM、OR对接定义使能流程（如MPP、集成配置器、定价、管道管理等）实现了IPD端2006明确流程活动合并与裁剪原则在核心流程中落实了UCD、依赖关系管理项目的成果开发解决方2008增加分层分级IPD流程评审体系2000建立IPD管理体系雏2001正式发布IPD管理体系任命IRB和2002根据试点优化后的IPD2.0发布进入“推2009与QMS分层分级融合发布IPD6.0明确了决策授权原则集成四大攻坚战项目成果（资料、BETA、LMT）加入全球化、节能减排的要求2010-2015发布7.0及以上版本，整合网络安全、可追溯等特性，集成系统工程、软件工程的优秀实践。谢宁版权所有IPD项目启动完成“动员及关注”阶段进入“发明”阶段PMT、RMT、解决方案管理团队务模式实现了IPD端到端流程的衔接开发解决方案流程建立IPD管理体系雏形组建第一个IPMT成立试点PDT任命IRB和各产品线IPMT引入并启动TPM评估进入“推行”阶段先僵化后优化2007年，华为IPD5.02010年，IPD6.02016年，IPD7.02017年，IPD7.2实施IPD带来的收益通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；谢宁版权所有产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）目录一．IPD整体概述及实践二．市场管理与产品规划三．需求管理四．结构化的产品开发主业务流程谢宁版权所有四．结构化的产品开发主业务流程五．结构化的产品开发支撑流程六．IPD组织建设市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品线谢宁版权所有细分市场A细分市场B细分市场C（大的细分）市场理解市场市场细分整合及制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户需求p理解市场的框架方法理解市场行业/趋势分析竞争分析市场理解机会和威胁•发生的可能性；优势和劣势•对客户的重要性市场理解的输出谢宁版权所有分析竞争分析市场分析自身分析•发生的可能性；•对业务的影响•对客户的重要性市场地图（价值网）业务设计/评估看行业/趋势（本行业及邻近行业）行业生命周期分析导入期成长期成熟期衰退期时间销售额行业价值链分析谢宁版权所有市场总量预测行业生命周期分析时间行业价值链分析行业集中度分析看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的更多的销售更大的区别减少错误用经济的视角谢宁版权所有减少周折减少资金减少成本产品功能性产品“购买者”产品维护部门VPCMOCFOCEO客户的客户用经济的视角看客户看竞争：全方位地分析对手的竞争要素p分析主要竞争对手的情况，（可从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）；总体评估总体评估•包括国家及区域•现有和潜在的•…•包括国家及区域•现有和潜在的•…当前的OFFER当前的OFFER•…•…战略意图与目的战略意图与目的•市场战略•产品包战略•…•市场战略•产品包战略•…优势优势•战略控制点•…•战略控制点•…财务及KPI财务及KPI现有市场覆盖现有市场覆盖近期进展近期进展弱点弱点谢宁版权所有竞争情报要素：1.Profits2.MarketShare&Trend3.RangeofProducts4.ProductQuality5.NewProductsinPipeline6.Customers&Relationships7.Prices&Costs8.GrowthStrategy9.FinancialSecurity10.Raw