搜索
房地产企业项目运营管理房地产企业卓越管理系列之现实的案例——繁荣与危机，距离如此之近A公司基本情况业绩增长•国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年•相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发（3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米•2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业•2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批（但10月被迫暂停）1.42.32.16.98.315.520.522.128.605101520253035199920002001200220032004200520062007亿元1999年-2007年：销售收入复合增长率40%、总资产复合增长率67%A公司的快速发展与行业的景气行情一致3但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现•项目指标几乎全面下滑•管理矛盾——总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”•大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力•失败的教训在多个项目同时出现•……4“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”——总经理年，受整体行业状况的影响，A公司可谓“流年不利”，多方面的问题接踵爆发•由于异地项目始终控制不力，在开发了一期7.6万平米住宅之后停工，寻求出让•近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售条件，销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿•由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫停工(项目总经理离职)•管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退•……在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难受一点儿”；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着死亡——中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！“潮水退去的时候，才知道谁在裸泳”6我们的困惑A公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在，A公司的困境也许我们正在或是即将一样面对房地产企业•如何控制项目目标的达成(进度控制\质量控制\风险控制)，尤其是多项目同时运作•如何实现管理复制，复制项目的成功经验\避免项目的潜在风险和失败重现•如何使项目管理更有效（多快好省稳）•如何快速推进规范化和标准化？……赛普咨询•如何能有效推进流程体系•如何提升咨询的价值•如何在短期内帮助客户迅速提升项目管理能力，简单、有效、快速•找到管理变革的切入点……7今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一些探讨房地产企业项目运营管理2009年02月通过今天的研讨，我们可以了解到一、是什么？——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容二、如何做？——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出关于“项目运营管理”9一、是什么？——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容二、如何做？——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出10什么是“运营管理”运营——西方学者把有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将两者均称为“operations即运营”运营管理——就是对“运营活动”的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。输入输出资源(社会规则)许可有形产品服务运营活动运营管理运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务规划/控制和评估运营11房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估住宅/写字楼/商铺/酒店……物业服务/管理服务/生活服务……运营活动运营管理经营权取得产品计划产品设计产品生产产品销售产品交付与服务一般意义的运营活动房地产开发的运营活动项目取得项目策划项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序人力/资金/……土地开发经营权……运营管理——究竟包含哪些内容？？？？输入输出运营方案设计施工图设计12龙湖运营管理中心的7项内容（2009年进行了调整——七巧板）运营决策体系集团运营体系1预案决策会2项目启动会3阶段成果审查会关键决策会4月度运营会5周例会6年度和半年总结会7职责明确提高决策效率进度计划管理提高项目运营效率公司一二级计划计划管理集团关键节点计划管理个人计划管理阶段性成果管理体系1投资分析阶段成果2项目启动阶段成果3方案成果及初设指导初设成果及施设指导4施工准备阶段成果5营销开盘阶段成果6交房阶段成果7降低项目运营风险提升项目运营质量项目后评估8目标成本、动态成本的跟踪和控制成本管理体系成本控制成本敏感分析知识管理体系知识管理体系知识积累及共享实现预定收益指标投资论证设定项目基准收益指标投资论证及收益跟踪科学决策降低投资风险项目收益控制投资决策及收益跟踪体系预算制定、滚动资金计划控制资金预算管理头寸保证防范风险提高资金运用效率13讨论:您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？14我们对房地产企业项目运营管理的理解房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容房地产价值链ACTIONn……ACTION03ACTION02ACTION01矢量属性矢量属性矢量属性……矢量属性输出输入成果标准体系流程管理体系计划管理体系决策(会议)体系项目评估管理项目评估体系输出输入输出输入输出输入输出输入信息管理信息管理体系15我们对房地产企业项目运营管理的定义:三大功能、六大体系“项目运营管理”有别与“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估规划控制评估QCTPA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手段——Ⅰ信息管理16回顾：龙湖“运营管理体系”的7项内容运营决策体系集团运营体系1预案决策会2项目启动会3阶段成果审查会关键决策会4月度运营会5周例会6年度和半年总结会7职责明确提高决策效率进度计划管理提高项目运营效率公司一二级计划计划管理集团关键节点计划管理个人计划管理阶段性成果管理体系1投资分析阶段成果2项目启动阶段成果3方案成果及初设指导初设成果及施设指导4施工准备阶段成果5营销开盘阶段成果6交房阶段成果7降低项目运营风险提升项目运营质量项目后评估8目标成本、动态成本的跟踪和控制成本管理体系成本控制成本敏感分析知识管理体系知识管理体系知识积累及共享实现预定收益指标投资论证设定项目基准收益指标投资论证及收益跟踪科学决策降低投资风险项目收益控制投资决策及收益跟踪体系预算制定、滚动资金计划控制资金预算管理头寸保证防范风险提高资金运用效率龙湖的”项目运营管理”包括了专业管理和运营管理两个平台的部分职能17项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注华远--运营管理部（04年成立计划信息部，06年更名）首创--运营管理中心（04年成立，偏成本管理，05年职能调整）世茂—营运管理部（06年成立）华润运营管理部（07年成立）•综合计划管理（含中期规划）•部门绩效评价•流程管理•公司制度管理•战略管理•项目运营管理•客户满意度管理•销售定价管理•项目经营开发计划管理•项目实施检察管理•合作供应商管理•业务流程体系管理•信息化管理•组织管理•计划管理•资本运作与管理•商业经营管理•流程建设与管理•信息化管理18案例：沿海集团2007年“推进项目运筹管理、项目加速战略”的前后对比项目提速，项目开发里程碑节点（按时）完成率较06年度提升45%。8个项目按期竣工，竣工面积80.5万平米，较06年度上升70%。项目开发里程碑节点及时完成率30.00%50.00%62.50%25.00%41.88%78.57%81.25%90.00%98.70%87.13%0%20%40%60%80%100%120%规证开工开盘竣工平均2006年2007年序号07年度实现竣工项目备注1华南项目1期2华南项目2期3华中项目一：1期4华中项目二：3期从开工到竣工9个月5华北项目一：5期从开工到竣工14个月6华北项目一：3期从开工到竣工19个月7东北项目：6期8华东项目1期19一、是什么？——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容二、如何做？——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出20回顾：项目运营管理的三大功能、六大体系P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系21房地产企业构建项目运营管理体系整体框架强化房地产企业项目运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具目标原则方法战略导向原则精简高效原则分级管理原则系统协同原则组织保证，搭建平台基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系流程管理计划管理会议管理信息管理项目评估成果管理I.基于流程活动分析II.体系策划III.执行保障体系22项目运营管理之——组织管理房地产企业运作管理的四个平台资源管理平台专业管理平台项目运营管理平台•资金资源•人力资源•品牌资源•信息资源•供应商资源•公共关系资源……•产品及设计管理•技术管理•成本管理•采购管理•营销管理•客户服务管理……•P-流程管理体系•T-计划管理体系•Q-成果管理体系•C-决策会议体系•A-项目评价体系•I-信息管理体系……项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）24案例分析：万科的项目运营平台董事长董事会办公室总裁产品管理部建筑研究中心工程采购部资金管理中心财务管理部战略投资部总裁办公室人力资源部物业管理部流程信息部风险管控部产品线运营线管理线监控线项目运营委员会总经理总经理办公室财务管理部…………项目部项目部万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：•集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度•城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度信息化管理：•集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责•城市公司层面-总经理办公室流程管理：•集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理•城市公司层面-总经理办公室计划管理：•集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）•城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定25万科集团运营平台的特点——投资控制型总部功能定位运营监管重点运营管理部门投资控制型——主要关注项目是否满足投资意愿、以及当年度财务表现；几乎不介入项目的具体开发-战略采购除外项目运营委员会（财务牵头）流程信息部投资决策会项目运营计划（全期+各年度），季度评价26案例分析：龙湖的项目运营平台(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机