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薪酬/绩效咨询方法—内部研讨会资料胜任能力模型招聘/配置员工发展业绩考核激励奖惩岗位设计价值定位战略规划QQ认为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个层面员工发展•发展计划•关键员工管理岗位设计•岗位设计•岗位职责界定招聘/配置•人员招聘•定岗/晋升/淘汰业绩考核•建立完整的考核体系激励奖惩•根据业绩，建立激励机制价值定位•确定员工与企业的关系•确定人力资源管理基本原则战略规划•制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略定位平台体系运作体系*红色字体为重点介绍内容今日议题•薪酬体系咨询方法•绩效管理体系咨询方法基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案•职位在公司中的相对价值•市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定•领先策略•适中策略•滞后策略•公司盈利情况•业绩•职位薪酬水平浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分•佣金•绩效奖金•利润分享•国家政策•公司规定根据政府和公司具体规定•现金福利•非现金福利•员工业绩•对公司的重要程度根据具体方案•股票期权•员工持股总薪酬+++=全面薪酬由四个部份构成员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留基本工资浮动工资员工福利长期激励(高层)基本工资绩效工资股权收入原则•薪酬标准取决于职位贡献、行业薪酬水平和企业薪酬定位•实际收入取决于人个业绩•股权比例取决于职位贡献•收入多少取决于整体盈利水平年收入规划总收入100%建议的措施•通过职位评估确定职位价值•根据职位价值确定股权比例•期股分红与个人业绩挂钩•年收入规划保持行业中位水平•绩效工资与公司整体和个业绩挂钩激励吸引目的具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施810152035551220253030358070605035100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总裁副总裁总监部门经理主管员工基本工资绩效工资股权收入03年国际职位薪酬结构统计股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪职位评估是确定职位薪酬的重要基础•衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程（薪酬管理）•把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法计分法市场定价法定性法定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点•简单•易维护•易解释•易修改•适用于工作序列•与职位市场价值紧密相关•可信度高•迅速比较不同组织不同职能间的职位价值•与市场价值有关•比较不同职能部门间的职位•客观、连续性•潜在的偏见•可能过分强调某一特定的因素•不常见的职位被“强迫”分类•潜在的偏见•非标准职位的放入需要解释•市场数据缺乏或变动很大时会带来困难•不稳定•稍欠灵活•管理复杂•需通过研究确定因素•管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估评估得分职级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555评估得分职级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571评估得分职级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明确分出岗位的级别评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380岗位级别63625857565554通过岗位评估确定岗位价值作为一个公平的工资等级的基础9000080000700006000050000400003000020000100000•无薪资结构•薪资为随意的决定•明显的内部不公平4445464748495051525354555657589000080000700006000050000400003000020000100000•有薪资结构•根据实际情况更新•根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构44454647484950515253545556575815，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构等级任职者职位职位与任职者比较•衍生出新的职责，并重新评估•找不到称职者的前提下，可适当撤分职责•适当的压力促使其能力提高管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系示意以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低•外部竞争性：-以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性•内部公平性：-根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线444546474849505152535455565758596061薪资水平职级acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪酬参数对位入级是……•根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D四个分位说明•分位分布规律-原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%•各分位人员特点：-A分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；-B/C分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；-D分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽DCBA最高值中位值最低值今日议题•薪酬体系咨询方法•绩效管理咨询方法以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……•自已申报•岗位调查/技能分析能力开发计划•业绩•能力/素质•自我发展愿望•上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利绩效考核绩效管理第一步：制定绩效指标签订绩效合同制定绩效指标关键活动主要成果•明确公司年度经营目标•找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系•确定指标结构及权重•考核指标体系•制定衡量标准•起草业绩合同•审批并签订关键岗位*的业绩合同•绩效合同•采集考核数据•计算考核得分•能力评估•绩效考核结果关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是...关键业绩指标能...•对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等•对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映•由高层领导决定并被考核者认同的•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础（薪酬相关）关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法KPI关键管理流程•市场管理指标•供应链管理指标•生产管理指标•战略规划指标•财务预算指标•人力资源管理指标•……BSC•财务指标•内部管理流程指标•客户指标•学习增长指标基层管理人员其它业绩衡量指标主要是非财务指标EVA高层管理人员平衡计分卡经济增加值三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场KPIEVABSC事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它•扩大品牌知名度•发展行业客户•维护渠道关系和数量•厂商销售政策引导，优化产品组合•厂商关系•产品品牌知名度•行业客户数量，行业客户收入增长•渠道数量，渠道收入增长•产品目标销量完成率•回佣后毛利市场大客户渠道产品产品•高效策划市场费用的使用•市场费用占销售收入比例市场•高效使用销售管理费用•销售管理费用占收入比例渠道•优化物流调度•减少转储次数•单台产的平均直接营运费•转储次数运作运作•加快应收帐款周转•及时报告应收帐款信息•应收帐款周转率•营运信息准确及时性渠道/大客户运作•加快存货周转，优化物流调度•准确预测产品销售情况•及时销售库存产品•存货周转率•存货周转率•存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++–+典型的KIP业绩指标分解方法示意流程角度人力资源/财务/信息财务角度投资回报运营效率利润空间降低成本资产效率拓展新业务提高客户价值客户角度价格功能时间品牌质量关系营销配送生产采购设计培养与发展角度员工培养与能力提升+企业文化关键措施绩效指标•财务指标-提高股东价值•拓展新业务-清风、胡桃皓月销售业绩-古典项目成功•提高客户价值-提高单店进货额指标-缩短并达成制造周期-提高终端质量与竞争力-提高产品研发效率•降低成本-产品质量提高-降低工艺成本-降低制造成本