GL-023项目管理实战

目录1.项目管理的前沿知识---------------------------22.项目管理的基本概念-------------------------283.项目的组织-------------------------------------544.项目总体管理----------------------------------675.项目范围管理----------------------------------986.项目时间管理--------------------------------1317.项目成本管理--------------------------------1678.项目风险管理--------------------------------1829.项目质量管理--------------------------------22210.人力资源管理-------------------------------24311.项目沟通管理-------------------------------27412.项目采购管理-------------------------------301目标:学完本课程,你明确了解项目管理者的角色、职责和知识/技能要求掌握国际先进的现代项目管理的知识体系，如项目管理基本概念、项目风险管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目范围管理等（PMI九大项目管理知识领域），覆盖了项目计划制定、变更管理、项目团队建设、项目冲突解决、项目风险评估与应对等多方面项目管理实用理论掌握进行项目管理常用的实际技能和项目管理工具技术，如SOW、WBS、项目任务网络分析法、甘特图、EarnedValue分析等实用技术分享项目管理专家的真实项目的项目管理经验和教训企业项目管理实际应用理论体系VS实际应用PMI项目管理知识理论体系是一个完整、完备的科学体系实际应用应根据组织和项目的具体特点进行量体裁衣PMI理论体系项目管理组织与知识体系PMI，PMP-成立于1986年的美国项目管理学术组织PMI（ProjectManagementInstitute）是一个有着9万多名会员的国际性学会，是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织，致力于向全球推行项目管理知识。-PMI卓有成效的贡献是开发了一套得到全球关注和认可的项目管理知识体系。通过多年来不断地修改和完善，形成了现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK（projectManagementBodyofKnowledge）1983—1987—1996—2000-PMI自1984年开始建立项目管理专家资格认证制度和考试体系PMP，目前在全球广泛推广，在众多发达国家中这套体系已被接受和承认-通过PMP考试的学员将获得由PMI颁发的PMP证书，PMI网站会向全球公布PMP认证人员的姓名和编号，这一认证在全世界得到广泛的认同。许多国际大公司在招聘项目经理时，都会要求项目经理具备PMP资格。目前全球有4万多名PMP项目管理组织与知识体系IPMA，IPMP-国际项目管理协会（IPMA）是一个瑞士注册的非羸利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。IPMA创建于1965年，原是一个在国际项目领域的项目经理之间交流各自经验的论坛。于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议-IPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。它有4个级别：IPMPA级：认证的项目总监IPMPB级：认证的项目经理IPMPC级：认证的项目管理专业人员IPMPD级：认证的项目管理从业人员项目管理组织与知识体系PMP与IPMP考试-PMP注重项目管理知识和技能及职业道德的考核，其中，对项目管理知识技能的要求覆盖了PMI项目管理九大知识领域。PMP认证目前在国内有笔试和机考两种形式。笔试现在每年举行四次，在每年的3月、6月、9月、12月，题型为选择题，共200题，考试时间为4小时-相较于PMP，IPMP较注重经验、能力的考核，IPMP的每个认证级别都有其相应的认证程序，考核方式包括笔试（题型为与经验和知识有关的问答题）、研讨会、项目报告、面试项目管理组织与知识体系PMP认证在中国-2000年下半年开始引进-2001年6月前是100多人-2001年6月份的考试后是200多人（注：369人参考，69人通过认证）-2001年11月份的考试结果公布后PMP人数增加到了400多人（近1000人参加考试，223人通过认证）-在工程招标和外企人员招聘中越来越重视PMPPMI知识理论体系-项目管理基础概念-九大知识领域项目组织项目总体管理项目生命周期项目范围管理项目管理过程项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目管理基础概念项目为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动项目广泛存在于各行各业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中项目的例子：----------项目的特点包括:预定的目标:产生或得到具体有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点，即临时性不确定性项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目特点项目管理基础概念工程为达到一个共同的总体目标，以一定形式进行协调、配合的同时又是相互关联的一组项目的集合工程的例子：-------项目管理基础概念项目管理把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标范围质量时间费用成功的项目？失败的项目？成功的项目——按时间进度完成项目在项目预算内完成项目按预定质量、技术等标准完成通过客户/用户的验收-------成功的项目为什么成功？计划控制团队沟通风险---------关于项目成败的参考数字1995年，美国IT项目的平均成功率为16.2%(成功=按时间和费用预算完成项目)；31%的项目在未完成工前就被取消，这浪费了美国公司和政府810亿美元的投入；成本超支为590亿美元1998年，IT项目的平均成功率为26%（成功=按时间和费用预算完成项目）；未完工前就被取消的项目浪费了750亿美元的投入；成本超支为260亿美元分析表明，成功率提高的主要原因之一是项目管理水平的提高（*数字来源于TheStandishGroup的报告Chaos）成功的关键因素1987年1995年明确的任务用户参与领导的支持领导的支持好的项目进度计划明确的需求陈述充分的客户交流好的项目计划引起项目问题的原因缺少用户参与不完整的要求和说明易变的要求和说明缺乏领导的支持技术不过关缺乏资源不切实际的期望目标不明确不切实际的时间安排新技术的影响给我们的启示------项目经理的角色项目管理人员要做好项目管理的工作，首先要非常明确的知道自己的角色和责任项目最终结果的责任人对项目最终结果负责项目组的领导人领导项目组完成项目目标项目与用户之间的界面负责与客户/用户沟通、协调、配合工作，建立并维护良好的客户关系项目与公司（或所在机构）间的界面在项目和公司（或所在机构）之间上传下达：项目状态、规章制度、文化、机构状况、---------项目组成员与其所在部门间的界面项目资源争取、协调所涉资源项目资源的计划、组织和使用者合理安排和使用、直辖市所涉资源项目决策者项目环境营造者--------失败的项目经理计划性差质量无保证超出预算拖延进度眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为团队无凝聚力，矛盾无法解决客户/用户关系不好滥用/浪费资源小组/部门间配合、协调不好不能争取到上级支持项目文档不规范--------为什么不成功？无经验的项目经理没干好，为什么？-不清楚什么是自己的职责-不清楚怎去最好地完成自己的职责-与项目相关的技术经验不足够有经验的项目经理没干好，为什么？-条件、资源、配合不到位、不具备-项目的难度、规模超出自己的经验-项目风险太大项目经理不是项目中普通成员！项目经理不是“技术带头人”！项目经理不仅是任务执行人！项目经理不仅是协调人！无经验的项目经理最大的困惑和问题项目经理的职责实现项目目标——实现项目的最终目标,包括交付成果\进度\费用\质量等子目标计划——在项目的每一阶段对项目进行规划或计划,保证项目的每一个步骤都是有计划的地进行.计划的内容包括------组织——获得项目人员,组织团队,人员的安排与协调,团队建设领导——决策,确立方向\带领队伍\激励和监督控制——在时间.费用任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况.控制的内容------沟通——对上级管理层.用户.客户.项目组成员.供应商.分包商等项目相关的冲突。项目经理在三个界面上进行沟通管理：-组织层面-技术层面-个人层面环境/氛围营造——营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会项目经理要完成的主要职能1确定项目的需求和工作范围2确定、识别项目干系人、组织结构及工作关系，组建项目团队3制定详细的工作任务清单4规划项目所需的资源5估算项目时间需求6估算项目费用预算7计划项目的其他的需求8制定初步的项目管理流程项目经理要完成的主要职能9识别和分析项目的风险，制定应对计划和急计划10任务分配/安排，授权，执行的组织11协调项目所涉及的各方面（使用方、供应商等）、各成员12进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等，跟踪项目里程碑13进行项目采购和外包部分的管理（计划、执行和控制）14发现、分析项目出现的问题，制定解决方案，推动方案执行15组织（或参与）项目的阶段评估、审查16保障项目所需资源，同时进行项目团队建设17与项目干系人沟通项目的状态项目经理的该不该负起责任？（该不该管）项目组工作气氛死气沉沉项目进度落后于计划费用超出预算项目人力资源使用浪费客户说不了解这个月项目的情况，项目经理很少向他们汇报项目组成员说不清楚下周该干什么，没办法事先作工作准备项目组中的重要技术骨干说下周结婚要请婚假，项目将被耽误10个工作日客户测试组说模块C中的Bugs太多，无法按原测试计划进行系统将要在全国12个点进行安装上点，实施的前两天领导向项目经理要进度和资源的安排，项目经理说都在他脑子里装着项目总监提醒项目经理项目风险太大，应早作准备，项目经理说他也没办法，他只管把12个点的系统装上运行-------项目总监、项目所有者职责批准立项，进行项目受权审查批准项目财务预算审查批准项目资源计划最终审批项目目标、工作范围和成功标准保证项目能获得必需资源和时间就项目的目和价值与业务管理层进行沟通协助处理项目变更引起的部门纠纷参与重要项目审查/汇报，批准项目关键决策保证与项目成功密切相关的事件能及时解决保证组织机构的政策和项目政策间兼容从业务部门取得对项目所需特殊资源的承诺批准项目组织和人员安排授权选择项目经理高层次的方向确定、授权、审批、协调、评估、指导、问题解决项目经理的知识/技能要求1、常规管理技能-领导能力Leading确立方向带领队伍激励和监督-沟通能力Communicating传递/接收模式沟通方法/媒介选择书面风格表达技能会议管理-谈判技能Negotiating工作范围、费用、进度、变更、合同条款、工作安排、资源-解决问题能力ProblemSolving问题定义决策-组织影响力InfluencingOrganiz在所在机构、客户、用户、合作伙伴中“做成事”项目经理的知识/技能要求2、项目管理专门技能-项目整体管理-项目人力资源管理-项目范围管理-项目沟通管理-项目时间管理-项目风险管理-项目费用管理-项目采购管理-项目质量管理3、项目所在领域的专业知识和技能项目所涉及的行业业务知识、技术知识和技能4、商务知识财会、税务、保险、采