企业商学院筹备建设实施方案(超详细版-内含各项管理制度)

企业商学院筹备建设实施方案(超详细版,内含各项管理制度)审核：__________审批：__________文件编写：企业文化中心编写日期：2019年11月20191/27目录第一章：基本概要一、培训工作的原则、目标及适用范围二、职责分工第二章商学院管理委员会一、商学院架构二、建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）第三章商学院培训体系框架一、培训组织框架二、培训内容框架三、培训方式框架第四章培训需求管理一、培训需求分析对象二、步骤：三、培训需求调查第五章商学院内部讲师选拔评审及培养一、内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式二、内部讲师的培养：成长路径和培养方式三、内部讲师的使用、管理和有效激励四、方案整体思路五、内部讲师的评审与选拔流程第六章商学院课程研发一、商学院课程开发的标准二、基层管理人员培训课程三、新进人员培训课程四、在职员工五、课程开发立项六、课程开发成果七、课程开发激励第七章建立科学的培训考评体系一、效果评估分类二、生产员工培训考评三、干部培训考评第八章培训档案管理一、主要内容二、员工培训档案三、讲师培训档案第九章2019年度培训课程体系编排2/27第一章总则一、建立商学院的目的构筑和完善培训管理体系，规范培训管理活动，强化培训教学质量管理，把培训做为管理驱动工具，持续打造学习型组织，提高每一位员工的技能。二、商学院的职能培训和提升内部管理和技术人才。培训供应商及外协商，使之符合公司需要。为各职能部门提供咨询服务，提供建议解决方案。展开校企管理和技能培训合作，为XX企业提供后备人才。开展学术交流，为XX企业提供先进的管理理念和管理经验。塑造XX企业品牌形象，塑造和推广XX企业文化。三、培训原则、培训方针和培训目标为确保所有影响产品质量的每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具有明确的行动方向，特制定了培训原则和培训方针，以作为整体培训需求的总输入。培训原则：瞄准根源，找出差距，缺什么学什么，急用先学，立竿见影。培训方针：以XX企业文化为基础，以上岗资格为中心，以提高员工实际岗位技能为重点，以市场最终效果为目标，建立实用化高精尖人才培养的机制，使每一位员工均成为战略业务单元。为使组织的培训能力为满足组织的需求而展开，并在各培训层次上具有清晰的追求，本集团制定如下培训目标：1、建立内部培训教材库和内部培训案例库，为后续培训工作提供充足的资源；2、培养高级、中级、初级及新入职员工，保证所有人员全部合格上岗；3、重点推进一线班组长的管理技能培训和一线员工的技能培训，为保证产品质量提供人力资源。4、每年进行岗位资格认定，所有的岗位在2年内全部认定一遍。四、2019年下半年及2020年商学院目标2019年11月底建立起完整的培训体系；2019年底完成ISO10015培训体系认证筹备工作；2019年12月底前桂富宝商学院软硬件设施、场所投入使用；2019年12月底前基层岗位全部完成技能认证；外聘专职培训讲师6名；技能培训有效性100%；新入职人员培训合格率100%；年度脱产培训课时，管理人员≥60小时（其中在桂富宝商学院参加的培训课时不得低于30小时），一线员工≥20小时。五、培训对象3/27适用于XX企业所有员工、XX企业供应商、XX企业外协商。第二章商学院管理委员会一、商学院定位1、商学院作为集团培训体系的管理机构与实施平台，整合内外部培训资源，建立商学院协同优势；2、通过商学院的培训，确保满足集团战略发展对知识、能力或意识的需要，促进集团战略的实现；3、传播卡美多文化价值观，增强企业凝聚力；4、通过商学院的培训，促使员工更快提高自身能力，以满足岗位或集团发展的需要，同时也更好的实现员工自我提升的需要，确保个人绩效与组织绩效及的提升，增强企业核心竞争力。一、商学院架构三、建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）1.委员会成员：1)院长：由集团董事长担任。2)执行院长：由集团人力行政中心负责人担任。3)培训管理部部长：由集团人力行政中心培训负责人担任。4)讲师团组长：从集团内部讲师队伍中选聘有能力者兼任。5)课程研发组组长：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。6)组员：由集团内各机构人力资源部门负责培训的人员担任。7)讲师：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。8)课程开发研究员：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。2、职责：1)院长：确定商学院方向、批准商学院组织结构、预算、方案等。2)执行院长：商学院体系建设、课程规划，按权限批准任免、费用、方案等。3)培训管理部部长：建立商学院具体执行细则，并实施。4)讲师团组长：评估讲师授课能力、采取各种有效手段培养讲师、完成各类培训计划。5)课程研发组组长：带领研发人员研讨集团出现的各种实际问题，并提出有效的培训解决措施。完成研发任务。6)组员：参与培训体系建设，负责培训实施及训后转化。7)讲师：负责课程讲授、训后转化、在职辅导，并参与课程开发。商学院院长培训管理课程研发讲师团评估团商学院执行院长4/278)课程开发研究员：在对集团业务深入研究的基础上，根据战略发展对人员能力的需要，开发有针对性的专项内部课程。3.委员会性质：商学院培训管理委员会为公司培训之管理机构，直属于董事长管理。4.委员会之职责：执行培训计划，组织和主导本企业各项培训活动的正常开展；培训和考核培训师的胜任能力与培训效果；稽核受训学员训练目标达成状况；5.委员会工作细则1)每次培训活动，必须有四名以上委员会成员组织的考评小组参加，并对当次培训活动，以积分的形式作出书面考评；各季度考评小组名单如下：（表一）考评小组安排表季度名单第一季度第二季度第三季度第四季度备注考评小组名单组长组员2)每月二十五日前，召开常务委员会议，总结本月培训工作之得失，审核和确定下月度培训课程，并以画面形式，公布下个月度公司具体培训计划。3)根据本计划之考核条例，审查本季度培训考评小组《季度培培训考评报告》，并于季度最后一个月的三十日前，召开常务扩大会议（遇公休日顺延），通报本季度各项考核结果。向公司递交《季度培训考评报告》。第三章商学院培训体系框架一、培训组织框架为加强培训管理，确保培训有人抓，有人管，责任层层分解，确定如实施三级培训管理机制。1.一级培训机构为集团级：由集团人力行政中心负责安排的公司全体员工、分公司主任级以上职员（含主任）的培训，以及集团人力行政中心统一安排的公司范围的业务培训。责任人为公司集团人力行政中心负责人；2.二级培训机构为分公司级：指由分公司人力资源部负责人安排的分公司全体员工的培训。责任人为分公司人力资源部负责任人。以上各级培训机构的负责人应将本级的培训需求、培训计划、培训计划的执行情况、考核情况及时与人力资源部和各级部门沟通。3.三级培训机构为部门级：指由各职能系统安排的部门全体员工的培训，责任人为部门负责人二、培训内容框架良好绩效的产生需要三个条件——知识、技能、态度，所以培训内容从围绕这三个专题开展，以达成良5/27好的绩效，促使流程的加速打下基础；培训内容共划分为六大模块：管理知识模块、储备干部建设模块、岗位技能模块、新员工培训模块、企业文化及制度流程模块、学历促进模块1.管理知识模块针对高、中、基不同层别的管理者提供不同层别的管理知识和技能培训，以提高管理者的管理素质；根据年度业务重点确定年度通用管理技能的培训。2.储备干部建设模块基于解决公司现实及未来发展需要的管理类人才，以各业务系统为重点，重点放在解决工作中欠缺的能力、解决现实工作中的问题和未来需要的培训，角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。3.岗位技能模块不同职能部门的职员及时更新专业知识，不断提升岗位专业技能。4.新员工培训模块新员工在开展工作前，由总部人力资源部或分公司人事行政部门进行通用知识培训（视情况进行面授或提供自学教材）。同时，还将通过带导师制度对新员工进行系统完整、针对性地业务知识与技能培训。5.企业文化及制度流程模块为了推行新的或经改良的公司企业文化、管理体系、实行新的管理方法、行为规范。内容包括如下：如员工行为规范、行为准则等；管理制度流程等方面的培训等。6.在职学历进修模块根据业务需要和公司构筑人才高地的战略，安排优秀职员及中高层领导等参加针对性的外派培训。以在职大学及研究生课程内容为主。7.资格认证培训7.1公司鼓励员工持证上岗，公司创造条件使他们的知识不断更新，每年对于这些员工给予培训和考核支持，资格认证合格的员工学习费用公司给予报销，认证不合格的原则上不予报销；7.2原则所管理干部每年必须通过培训考核持证上岗。三、培训方式框架各类培训结合集团管理现状，在力求培训效果最大化的情况下确定灵活的培训方式。1.新员工导师制度新员工入职，人力资源部将安排专人引导新员工快速进入工作角色，组长以上管理人员才能具备导师资格，导师有义务科学合理地辅导新员工工作，并带领新员工在短时间内全面了解企业文化，熟悉公司制度及工作职责，指导新员工顺利完成工作，并在一年内对之持续的沟通与业务指导。2.定期阅读+读后会谈针对管理中存在的问题，规定在一定时间内阅读完指定的教材、书籍或杂志（这些材料是针对工作中出现的问题而确定）。读完之后针对工作中出现的问题写读后感想，并据此对工作中出现的问题进行分析并写出解决方案。3.视频/在线培训3.1集团商学院统一购买、制作、更新培训视频教材，视频教材紧扣工作需要。3.2集团商学院和部门负责人指定专人总部讲解，分公司既定时间内组织观看。6/273.3网络在线学习。建立卡美多商学院网上学习平台。实现全员在线学习。4.现场讲授：具有经商学院认可的内部培训师或外部培训师现场培训；系统标杆的经验介绍等。5.职务代理：适用于重要岗位，为防止人员异动影响工作的正常开展而确立，人员以重要岗位为主。6.外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或者院校所组织的培训。7.专题研究：为充分总结公司内部经验，集团组织各职能部门、分公司负责对管理中存在的问题确定主题，组织讨论以帮助大家认识和解决问题。8.鼓励自主学习：为充分满足员工的个性化培训需求，支持员工参加社会学习。根据员工需求和自身职业发展，在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，大力支持员工参加社会及行业举办地旨在提高职业意识，增强领导力和业务管理能力，拓展知识面的各类专业或专项培训。9.把各种形式的会议与有关培训内容结合起来，根据情况设立主题培训内容。10.户外拓展训练：商学院每年组织两次或以上员工户外拓展训练，需要各机构/部门提出，经集团领导审核后执行。四、商学院实施流程培训需求调查培训计划制定培训课程开发培训课程实施培训评估训后转化第四章培训需求管理为有针对性的培训提升有效性，深入了解特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效，特制订培训需求管理。一、培训需求分析对象1.员工的需求：主要根据员工个人职业生涯规划和员工具备知识技能等。2.公司的需求：一是公司发展战略和发展计划和目标，了解企业未来3年内的发展计划，如：计划会产生人才需求，检验企业人才需求是否内部具有，如果不具有，是否通过内部培训来解决等；二是绩效考核，绩效考核是发现员工产生不良绩效的原因，如果这些原因是由于员工自身原因产生，就需要寻找员工还缺少什么，找到员工的不足或缺失；三是岗位任职资格要求（既：岗位胜任素质模型）。四是招聘产生的需求，主要调查范围主要是公司领导层和管理层。3.市场需求：特指市场需求和客户需求，客户需求决定企业发展方向，企业发展方向决定人才需求，人才培训输入培训执行培训输出7/27需求的满足由人才市场供给决定。了解客户需求，就了解公司未来需要什么人才，当公司缺失的时候，就可以用企业的内部培训来满足，也可通过外部招聘来满足。二、步骤：第一步：查找绩效差距。第二步：寻找差距原因。第三步：确定解决方案；第四步：人员分析之人才素质模型（1.员工的知识结构；2.员工年龄结构；3.员工能力分析）。三、培训需求调查1.调查分类1.1根据时间分：分为年度培训需求