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从从战战略略到到执执行行----房地产计划运营管理房地产计划运营管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2009年12月郑州2北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华手机：13911860690北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家北京大学/清华大学/重庆大学房地产总裁班客座讲师房地产业协会、商会特聘专家18年企业管理实战经验，8年管理咨询经验，多家企业常年顾问；主要从事战略规划、组织管控模式、流程管理、人力资源管理项目的咨询和培训，其专业水平及丰富的管理咨询经验获得客户的普遍赞赏，由他亲自主持咨询的项目均取得预期效果。他对房地产发展战略、不同类型的房地产公司在集团与项目公司之间管控模式与集分权设计、流程体系设计、成本管理体系设计、项目管理、绩效管理、激励与薪酬体系设计有广泛而深入的研究；全程主持的咨询项目包括中海地产、世茂集团、北辰置地、上实地产、新世界地产、复地集团、中华企业、中房集团、北京城建、纳帕地产、紫薇地产、桃源居实业、盾安房产等多家知名企业的大型咨询项目。【讲师简介】谢志华－专注于房地产战略及运营管理3北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内容从执行力看计划运营从战略到目标从目标到计划运营计划的跟踪与考核4北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中国的企业讲得最多的就是执行力不够，“战略是清晰的，就是执行力不够”，执行力不够是指的什么？从执行力讲起5北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度6北京钧涵基业企业管理顾问有限公司为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具7北京钧涵基业企业管理顾问有限公司进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理土地获取8北京钧涵基业企业管理顾问有限公司然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题z从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题z计划本身不能解决业务模式和流程的问题z影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因z计划解决不了激励的问题z……9北京钧涵基业企业管理顾问有限公司所以，更多的企业开始关注综合运营管理z世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理z龙湖：最早提出运营概念之一的企业z万科：总经办最早设立运营管理岗z更多中小企业开始关注运营z……10北京钧涵基业企业管理顾问有限公司所以，更多的企业开始关注综合运营管理计划管理体系－计划管理管理型运营体系－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理专业型运营体系－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理1411北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内容从执行力看计划运营从战略到目标从目标到计划运营计划的跟踪与考核12北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在管理的实践中，最常见的是战略思路是有的，可是和目标之间的脱节的，战略、目标以及执行之间缺乏清晰的链接产品研发战略产品研发战略成本战略成本战略合作伙伴管理战略合作伙伴管理战略客户关系管理战略客户关系管理战略品牌战略品牌战略建立各职能战略体系：规划、流程与制度建立各职能战略体系：规划、流程与制度职能战略与能力建设规划职能战略与能力建设规划业务战略业务战略战略思路与目战略思路与目标体系标体系价值取向价值取向愿景愿景职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合力。目前职能战略缺失导致：¾各部门缺乏协同；¾组织结构设计与流程规划失去方向。区域战略产品战略价值链战略竞争优势成长规划13北京钧涵基业企业管理顾问有限公司策略需要化为行动，而且他们之间必须是有逻辑的项次策略责任部门（人）工作项目备注1目标客户及产品定位策略H总营销部/HJ公司1.12007年完成社会新锐”、“健康养老”、“彰显地位的成功”、“经济务实”、“望子成龙”五类顾客家庭的细分调查和特征归纳报告；2产品研发策略Z总设计部2.1对所有新开发组团均采用“7对眼睛”按照技术评价标准进行审视2.2组织产品研发人员外出考察，并形成考察报告。2.307年投入研发的资金不小于50万元，每半年形成设计研究成果报告。专注目标客户适应的产品研究，即将产品定位转化成设计语言；2.4提升设计质量，完成环境工程设计细部指引为代表的系列设计质量文件，完成B3、A地块的设计目录编制。2.5尝试新开发组团运用1-2项创新成果。（如：户型、材料设备、配套设施、建筑风格等方面实现有利于加快销售速度、或降低成本的创新）动划3推行优质工程质量及无质量缺陷文化策略G总工程部3.107年制定《岗位业务操作说明书》3.207年开始建立《各专业典型工程问题处理案例库》3.3每半年对工程管理类流程进行全面优化。3.4新开发组团从开工至竣工工期实现以下目标：低、多层10个月，高层（18层以下）12个月，高层（30层以下）18个月。3.5“总体工程质量满意率”2007年达93%，以后每年在上年基础上提高2个百分点。3.6工程整改及时完成不小于75%。完成率不小于95%3.7力争07年获取重庆市优质工程结构奖一项举例：从策略到行动计划（策略任务）分解14北京钧涵基业企业管理顾问有限公司而首先这一切，必须清晰的厘定战略的思路---不在于你选择了什么战略，而在于他们之间的逻辑！商业模式???增长阶梯核心能力产品价值链区域企业愿景、企业定位在哪里竞争如何竞争何时竞争资本土地客户需求速度1净资产收益率权益乘数增加销售收入控制成本提高存货周转率低价策略多区域运作提升价格相对优势增加销售面积在全国低价买入大片有发展潜力的土地吸引客户扩充资金量扩充资产净利润率*总资产周转率*高品质策略依靠多元化的物业提升住宅价值低价快销控制业务运作成本=把握较成熟市场的低端客户把握边远不成熟市场的高端客户提升产品性价比以配套建设推动城市化进程，强化政府关系上下游垂直一体化合法避税上下游公司交易内部化快速开发同时段所有项目同质化提升全集团业务开发效率产品同一高度标准化总部职能部门一管到底高度集权管理上市融资，构造“土地—股市增发—资本—土地”的融资渠道逻辑清晰的战略一定存在实现的可能！思考：我们的战略是什么？有些目标之所以不能达成，因为其根本上就是错的！15北京钧涵基业企业管理顾问有限公司其次，就是如何把你的战略转化为可执行的目标与计划，而这是计划与运营的源头通常会存在两个大的问题：1.经营计划和项目计划目标的合理性2.忽视职能计划对项目计划的支撑作用16北京钧涵基业企业管理顾问有限公司没有目标的战略，是很难执行的战略，无论是公司战略还是职能战略公司年度经营目标概述年度经营目标概述：财务类指标：利润：万元ROC……客户类指标：客户满意度品牌价值……内部流程类指标：建立成本管理体系……学习与成长指标：……年度重要的经营节点计划概述：A项目XX月XX日开盘B项目C项目………………重要的管理计划概述：推行绩效考核计划优化业务流程成本管理系统信息化建设………………年度经营目标应该来源于战略目标的分解17北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目标管理对企业的意义考核季度类别指标分项指标/指标说明评价标准重要程度1234累计损益计划执行情况全年实现420万元赢利得分＝5分×实际盈利值/（指标值×1.2)五星●●●●各期平均边际贡献率一期11.07%、二期23.22%、知园（9-13栋）28.15%、A地块21.87%得分＝5分×实际边际贡献率/（贡献率指标值×1.2)五星●●●●销售利润率实现情况实现平均销售毛利率（不含土地增值）达到21.6%得分＝5分×实际销售毛利率/（毛利率指标值×1.2)五星●●●●完成甲供甲分包抵房金额占总金额的16%得分＝5分×抵房金额/（总金额×0.16×1.2)三星●●●●采购目标成本，不大于目标成本得分＝5分×目标成本/（发生成本×1.2)五星●●●●苗木合同决算减审额达标，减审额达到12%得分＝5分×减省额/（合同总金额×1.2×0.12)五星●●●●合同应付款延后1年支付，占总金额的22%得分＝5分×延后款/（应付款总额×1.2×0.22)五星●●●●财务类部门行政费用预算执行情况部门行政费用控制，小于目标值得分＝5分×费用预算/（实际发生费用×1.2)三星●●●●项目开发成本和费用的执行情况……XX公司的XX部门绩效责任书1.借助目标说明公司的期望及要求部门经理签字：部门分管领导签字：总经理签字：日期：4.通过目标分解使各级人员负起责任，使上下级建立绩效伙伴关系，促使各层级朝着企业整体目标前进2.目标为企业考核提供依据3.有效的目标管理是自我管理的基础18北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内容从执行力看计划运营从战略到目标从目标到计划运营计划的跟踪与考核19北京钧涵基业企业管理顾问有限公司AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街目标•是个体或组织的期望产出•提供管理决策的方向•构成衡量标准计划•规定了怎么实现目标•描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动目标和计划的关系：目标是企业的方向，计划是目标的落实途径AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街20北京钧涵基业企业管理顾问有限公司计划运营管理的架构---谁来管战略型集团总部—万科21北京钧涵基业企业管理顾问有限公司计划运营管理的架构---谁来管地区PMO型—龙湖22北京钧涵基业企业管理顾问有限公司计划运营管理的架构---谁来管职能型中小企业谁来管？总经理财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政23北京钧涵基业企业管理顾问有限公司计划运营管理的架构---如何管1.计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理2.分级管理，逐级细分，并且随着时间的顺延，逐步清晰和明确3.节点计划为主线控制点，明确节点成果标准（同样适应于职能计划）4.过程预警和监控5.基于