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东莞培训网Http：//：bz01@bz01.com课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。¶流程设计理论¶企业中实施流程设计的常见问题¶房地产公司流程设计的实施步骤目录流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动•流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。投资决策人事资金流实物流信息流管理流程营运流程按企业活动性质划分按流程处理对象划分组织战略制定客服服务项目实施方案设计贯穿企业中各个职能部门的流程是本次流程优化工作的重点市场营销部A工程技术部B项目部C财务部D顾客(外部的或内部的)•期望•需要•满足•愉悦流程·的规模和范围是衡量流程的维度之一1。审核2。取货3。发货常见的业务流程缺陷:肝胆惧全、各自为战、等级森严、逐级上报企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1。收货2。上架3。取货4。包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）1。包装2。发运3。结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增12典型例子等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：典型案例两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！！同属一个管理机关的：常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心而牺牲公司整体利益典型案例新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品实际方案专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实验对药品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反复复，共花费两年时间获准上市常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理典型案例福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造重组的类型范例重组前采购部门供应商应付帐款部指定地点收货应付帐款部500名员工围绕“定货单副本、发票、收货清单”三证合一的原则进行审核与付款。然而，他们却因此将80%的工作量耗在20%“三证合一”的理清头绪上。500人应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。定货单寄发票定货单副本发货将所收货物填清表格采购部门供应商应付帐款部仓库中心数据库定单输入应付帐款部现在工作简单了，查到中心数据库中的已收应付令后，只需按收货单付款。定货单通知付款5人重组后依据定单进行查收仅发出已收信息，如不符，则拒收。可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低成本，提高效率，并大量采用IT手段BPR-业务流程重组的含义•以客户为中心思考问题，简化业务决策和信息流转过程（反应速度）•打破企业组织中的职能部门界限，设置“流程管理者”和团队管理（流程组织）•根据企业的价值链（VALUECHAIN）策略对核心资源的运作进行重新规划•剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余的流程、工序•建立以落实战略为目标的全面预算系统和关键指标考核KPI体系（综合评估）•利用IT手段达到管理功能的集成和管理幅度的加宽（放权和控制的统一）•远卓对BPR的理解：不是一种突发式而是逐步改进式（improvement)的经营哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，从而获得经营绩效的改善。重组的目的：成本、质量、服务、反应速度、竞争优势BPR的作用专业化、层级制僵化和官僚金字塔状的组织结构职能型组织结构（Function-OrientedOrganization）放权扁平化和信息化从满足客户的需求出发过程型组织结构（Process—OrientedOrganization）改革•根据BPR经典的思想，整个BPR实施体系可以由观念重建、流程重组和组织重建三个层次构成。观念的重建流程的重建组织的重建¶流程设计理论¶企业中实施流程设计的常见问题¶房地产公司流程设计的实施步骤¶附件：对于房地产公司流程设计实施阶段的工作建议目录业务流程设计关键考虑因素是：效益、质量、速度和成本速度效益成本质量•流程设计的目的：•流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间。•流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。满足客户企业对流程设计的需求和准备程度直接影响流程设计的效果流程设计的主要思考角度清除简化整合自动化•等待时间•加工（此步骤是否是增值活动）•失误（此步骤是否容易造成失误）•重复•检验•表格•程序•沟通•技术（低技术能满足要求时不要采用高技术）•工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）•问题区域•工作（把一些工作合二为一交由一个人处理）•团队（把一些团队合并处理同一类事务）•通过IT技术简化流程或加快流程周转速度能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体是流程设计的关键•是否有流程主持人•流程设计中是否有互相推诿的现象？•是否每项活动都落实到负责人？•流程中是否有多余的环节或人员？•流程中的不同人员是否可以协调工作？•企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？•流程是否随着企业生存环境的变化而变化？确定流程主持人是设计流程的前提设计：•流程的设计和文字说明•训练流程执行人员，使他们熟悉流程结构和操作•不断更新设计流程，使之适应情况的变化指导•解决团队合作中出现的问题•充分发挥每个执行环节的功能提倡•创造学习的气氛•宣传以流程为中心的理念流程主持人的责任流程设计的四个实施矛盾：既自上而下又自下而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断沟通又要坚定不移既需固定目标又需综合考虑调整即要很快付诸实施又要不断变革管理人员是合作者，因为他们推动流程单个业务的流程都应该固定其自身的目标企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的管理人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式单个业务流程的目标会出现偏差，需要综合平衡设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施1.更多不是流程重组而是流程的建设和梳理2.全方位的流程重组基本行不通，一次突破若干“管理瓶颈”的渐进方式较稳3.充分利用IT技术的工具理性克服管理中的随意性、人情和面子观念4.流程重组要有固定的阶段目标，并和KPI考核结合5.组织机构和流程不能太频繁的调整，更多要注重培养员工的客户为中心的和跨部门协作的意识6.要学会借助外脑7.把握好信息化软件和个性化开发需求的平衡8.考虑到未来发展的各种变化，要选择能够将系统灵活升级的供应商和方案远卓管理顾问对中国企业实施流程重组的若干看法流程诊断阶段企业定位/确定可开展的项目选定一项，明确目的与范围流程设计阶段分析流程界定新的流程备选方案选取最相宜的方案方案试行调整与确定方案流程实施阶段流程设计的主要步骤：撰写流程图8月底前将我们将初步完成重新设计流程的工作，但是房地产公司应将流程优化工作作为一项长期和业务活动¶流程设计理论¶企业中实施流程设计的常见问题¶房地产公司流程设计的实施步骤¶附件：对于房地产公司流程设计实施阶段的工作建议目录本次流程优化设计的目标:通过权衡流程的合理性、在组织范围内的可实施性和将采用的信息系统的可实现性等方面，最终设计出房地产公司的业务流程现有状况描述报告来自各业务实际客户的需求基于战略的考虑行业惯例/行业典型模版发展趋势流程设计业务流程参考模型将采用系统的可实现范围优化后的流程描述相关管理规范信息系统需求组织上相应的调整和准备确认现有状况目标流程设计设计分析相应的组织准备和调整房地产公司流程优化的步骤及进度2.1准备工作2.1.1工作方式及计划确定2.1.2工具准备和培训2.2各业务的目标模式分析2.2.1住宅2.2.2写字楼2.2.3二手房2.2.4物业2.2.5业务组合的讨论2.2.6各业务模式主要控制点及控制原则（比如计划、成本控制）2.3现有业务的现状及问题调查与分析2.3.1现有业务的模式（直销、分销、连锁、仓储、交易市场等）2.3.2现有目标客户群2.3.3主流程及其与支持流程的关系2.3.4现有数据采集和分析模型2.3.5现有业务运作存在问题及其分类2.3.6目前业务分工及部门设置3.1组织结构3.1.1组织图/汇报关系3.1.2责任中心3.1.3部门/岗位职责说明3.1.4权限定义3.2需求确定3.2.1业务模式设计及问题分析结果汇报3.2.2确定需求优先级3.2.3主要问题的解决3.3主流程分析与设计3.3.1各业务主流程3.3.2过程控制工具3.3.3主流程对支持流程接口要求3.3.4制度规范3.4支持流程3.4.1人力资源3.4.2财务/资金管理3.5主流程和支持流程接口的整合1.1战略细化1.2业务模式初步讨论1.3配合重组项目组工作1.4重组方案设计和论证*4.1分析优化后流程与业务模式的一致性4.2从公司整体分析优化后流程的整合性、可操作性4.3根据问题对各级流程进行必要调整4.4系统功能及技术实现可能性5.1功能需求5.2数据•结构•集成5.3权限•权限分类•权限管理5.4技术•硬件•软件•与外部接口•安全5.5开发及实施计划5.6制定信息开发及实施的监理计划5.7信息系统验收方案6.1系统开发监理6.2系统实施监理6.3配合房地产公司系统各阶段验收战略与重组业务模式分析组织结构和运营系统系统整合和流程调整IT需求定义流程调研与准备信息化实施配合业务流程优化业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而房地产公司的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求•目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于事前规划•部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化•房地产公司对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理•房地产公司没有建立有效的成本控制体系•对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主；•融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、经验不足也是主要原因•业务高速发展，没有固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累计划预算目标体系业务流程公司整体预算项目预算外包管理成本管理资金管理项目运作流程知识管理质量管理经营管理流程开发主业资产运营资源配置管理制度支持体系购并交易流程各子公司运作公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一定不足前期决策设计施工销售与客户服务访谈中听到的声音•总工办不参与产品开发，使得工程人员与市场有脱节，另外总工办的人员对市场的把握能力尚有欠缺；•国内外设计的接口不好•前期设计时间延误的原因还在于前期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总工办负责，三条线衔接不畅•项目经验无法积累传递•市场的需求不能很快反应到工程部门•工程质量的控制主要由监理公司负责，但监理公司是抽查，对质量控制不够严格，我们应更多的参与质量工作，但全面抽查需要考虑成本。•客户服务中心的定位不清楚•在项目部与远嘉交工的期间我们遇到很多服务不到位的情况•层高的问题主要是销售人员混淆了—