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车间班组长培训目录序言角色认识班组日常管理班组职能管理管理工具序言班组长在企业中属于“兵头将尾”，既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组是生产企业组织结构中的最小实体,假设每个员工是一片树叶的话,那么班组就是这棵树上最小的一根树枝!在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有大家的有力支持和密切配合，没有大家来组织开展工作，那么决策就很难落实下去,企业就没有效益了。认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理班组长的基本职能机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理士气管理管理技巧改善问题分析问题发掘问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划班组长的基本职能一、角色认知车间需要什么？平级部门需要什么?员工需要什么？1、管理的层次划分高级管理层（总裁、CEO、主管、主席）中级管理层（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）督导管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）操作员工（销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）职权责任一、角色认知2、作为下属的管理者（下级）角色定位替身职务代理人职责履行者执行者报告人学生下级角色一、角色认知2、作为下属的管理者（下级）常见的误区A、领主B、民意代表C、向上错位D、自然人判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。一、角色认知2、作为下属的管理者（下级）四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定D、在职权范围内做事一、角色认知3、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户——两个经营企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应一、角色认知3、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户——向内部客户的角色转换——了解客户需求——内部客户满意转变的难度——对同事关系固有理解——在内部习惯于管与被管——人人都重视自己的角色一、角色认知3、作为同事的管理者（平级）内部客户的原则要点——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商——同事是我的衣食父母——将同事当作外部客户——克服“客户陷阱”——从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变“——让内部客户满意一、角色认知员工需要什么?作业指导员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班长一、角色认知第2章：班组日常管理班组的日常管理二、日常管理一、标准化（STANDARDIZATION）1、有关人员的标准◎组织架构及组织图说明”指挥链“说明谁对谁负责◎工作说明书◎人员编制基准.本班组人工作是什么？每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书）每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书）目前的工作量有多少？总需工时是多少?本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少%？本班组的目前稼动率是多少%?人员编制应如何调整？2、有关材料的“标准”◎材料组成明细表（BOM，BILLOFMATERIAL）◎材料、半成品、成品品质/质量标准◎领、退、辅料作业标准◎产品转、调拨作业标准◎成品入库作业标准3、有关方法的标准◎生产计划与管制作业标准生产负荷分析主生产排程与中生产排程的拟订小生产排程的拟订及产量控制批量转移与管理管理项目：生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等。。。二、日常管理◎作业指导书（WI）或作业标准书（SOP）◎制程/工序标准◎产品标准工时表◎小组问题分析与解决作业标准◎提案改善作业标准4、有关环境的标准◎厂区、设备布置图◎5S作业标准三、教育训练与学习1、新进人员教育训练2、在职人员训练与学习3、上岗前一分钟训练与学习◎训练/学习主题◎重点提示/心得分享二、日常管理每天必须管理的工作内容：•3N：不接受、不制造、不转交不合格品；•4M：以人为本的4要素：人、设备、材料、方法；•6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全；•班组是基层，但不是低层，而是前线。二、日常管理----每天工作•培训员工（质量意识、敬业精神）•培训作业指导书•预算工装夹具,工具,辅助材料；•生产所需设备,仪器,工装的安装,调试•人员岗位的安排和产能设定•物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈二、日常管理---生产准备•生产作业计划是否明确合理;•人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气;•缺料,设备故障等引起的停产时间;•不良发生的原因及对策,不良品的善后处理;•零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全;•生产是否正常,能否完成生产计划;•工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.•要点：强化对过程的控制。二、日常管理----工作重点•经常深入生产现场第一线，掌握生产进度，做好相关的记录;•确保各项信息资源迅速接受,传达,实施;•了解设备、材料和生产能力;•注意员工的精神状况,情绪,工作表现;•利用秒表等工具进行时间研究.二、日常管理----工作方法注意事项:•如有异常，必须及时处理,并报告上级(制度化);•通过示范、纠正，直接指导等方式来教育员工;•对员工应明确说明这样做的原因及必要性;•安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;•跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。第三章班组的职能管理三、班组职能管理作业管理：质量管理：交期管理：安全管理：成本管理：士气管理：1.班组长的四大职责：•工作管理：•工作改善：•做好人际关系：•培育部属：2.班组管理的六大任务：PQCDSM品质种类与合适品质（一）品质共识技巧品质关联性（制程成品）员工品质意识训练技巧个性判断法（二）自主性与制他性自主能力体能（力）工作负荷责任品检（三）品检、品管与QM不同、做法（四）不良管理品质过程管理流程过程管理（关键管理）重点管理掌握关键三、班组职能管理--品质管理确保优良质量、避免失误的五大原则：•取消作业：对于难度大、掌握不易的作业，取消或替代方案。•自动化作业：尽量不要人作业、自动化生产。•防呆措施：使作业简易化，对于复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化，使得作业方便容易，便于员工作业。•反复检查：自检、他检。不让任何不良品流出。•降低影响：逐步的降低不良、提升质量。三、班组职能管理--品质管理•产品质量的产生及形成过程：•设计过程•制造过程•使用过程•辅助过程三、班组职能管理--品质管理•1原材料质量控制和外购件验证•2严肃工艺纪律•3工序能力验证•4工序检验与“首件三检制”•5验证状态的控制和不合格品处理•6检测和试验设备的控制•7技术文件的控制•8纠正措施三、班组职能管理--品质管理降低成本的手段•重新思考•成本的构成•改善生产力•消除浪费三、班组职能管理--成本管理产品成本的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%三、班组职能管理--成本管理降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%三、班组职能管理--成本管理•有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入-保持投入不变，增加产出提高生产率：降低成本劳动资本管理信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环三、班组职能管理--成本管理•站在客户的立场上，有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装消除浪费：降低成本物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！三、班组职能管理--成本管理你能发现什么问题？你能发现那些浪费吗？库存的浪费过量制造的浪费搬运的浪费制造次品的浪费加工本身的浪费等待的浪费动作的浪费样件三、班组职能管理--成本管理三、班组职能管理--交期管理交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，其表示较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运成本。•生产滚动计划的制定•日程表安排（甘特图）•生产进度控制•解决流程间的接口问题：跟单员、工艺员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员1、生产作业计划的编制根据生产需要可将生产计划分解为负荷计划、途程计划和日程计划这3种作业计划。内容说明人员计划适当安排机器设备以及人员，了解生产能力的运用情况设备计划合理安排负荷工作量，合理设定负荷工时，其中，负荷工时=生产计划量×ST标准工时（分/件）=生产计划量/单位时间标准产量材料计划分析产品构成，明确所需物料的种类、数量、质量等内容参考成本、交期、品质、数量、技术、设备等因素，确定所需物料或零件是自制还是外购制订物料计划，避免物料库存过多或资金大量积压，并保证生产线物料供应充足。1、负荷计划的内容三、班组职能管理--交期管理1、生产作业计划的编制2、途程计划•途程计划主要安排产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是生产计划的中心项目。（1）途程计划的目的•既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最合适、最经济的作业方法。•通过实行作业方法的标准化，规范作业方法、作业条件以及作业动作。三、班组职能管理--交期管理2、途程计划的内容标准途程（SOP）加工顺序的作业及内容装配作业的顺序及零配件构成加工作业所需的人员及技能加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等三、班组职能管理--交期管理2、途程计划制订途程计划的要点必须充分考虑品质要求、成本的可控性、交期等因素。加工方法的合理化。作业分割与制程组合的合理化。重视加工设计的检讨，特别是经济性的检讨。制订途程计划主要是利用“途程计划表”对以下内容进行规范：工序排列，各工序的作业内容，各工序的标准时间，所需机器设备和必要的工具，各工序必需的作业人员及技能要求，所需材料规格、尺寸等。三、班组职能管理--交期管理1、生产作业计划的编制3、日程计划•日程计划是指在产品制造前安排制造时间，即安排产品制造开工及完工时间，以确定产量及交货期，确保外购的材料、零件、工具等符合生产需要，以利于平衡生产线负荷，提高效率，降低成本。三、班组职能管理--交期管理3、日程计划•①确定基准日程•②确定生产预定•③检讨平均生产或顺序排程的可行性•④进行作业准备并检讨生产日程表以确保计划的可行性。前期作业准备的内容主要有以下几个方面。依据生产计划表确定月别生产量。依据基准日程表确定产品或材料的开工及完工日期。拟定个别制程的标准加工时间。依据制程资料及机器、人工负荷工时数，决定各制程的开工及完工时间。以作业日程表标识各作业及各机台的开工及完工日期。确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情况。调整或修订各生产日程表的开工与完工日期。三、班组职能管理--交期管理排程方法简介•甘特图