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房地产企业运营管理与计划管理房地产企业运营管理与计划管理1房地产趋势简析房地产趋势简析一个大的背景：中国正实现经济结构性转型1从八五规划开始我们国家都是是以经济开放为重点目的是为了让中1、从八五规划开始我们国家都是是以经济开放为重点，目的是为了让中国经济体融入到世界中。2这次的十二五规划的思维逻辑发生了重大变化美国金融危机之后经2、这次的十二五规划的思维逻辑发生了重大变化。美国金融危机之后，经济明显疲软，未来的五年外国几大经济体（美国、欧洲、英国、日本等）可能预期都不乐观，外部环境发生了很大变化。因此，中国政府把扩大内需真正的放在了第一位。3、十二五规划中，关于中国在经济上的地位问题，政府重点强调了中国发挥在世界经济中的作用我们仍然而且会继续保持制造业大国的地位维挥在世界经济中的作用。我们仍然而且会继续保持制造业大国的地位，维持世界第一制造业大国这个地位不会发生改变。从城镇化到城市化进程w以长三角珠三角地区形成的城市群珠三角地区形成的城市群环渤海w集中50%左右的人口w集中60左右的GDP中国20年将经历发达国家1950—1980年历程w东部、西部、四至五个小城2500030000美国日本西德英国法国中国美元/人东部西部四个小城市群的补充如：重庆、沈阳、昆明、郑10000150002000025000中国2000~2020年发达国家1950~1980年增长阶段州、武汉、长沙等0500010000193019401950196019701980200020102020从两级分化到理性回归：一线城市风险加大，次级城市相对稳定1、土地储备优势与资金优势的平衡。资金问题是我们绕不过的问题。政策优势：二线城市比一线城市松动；中西部比东部南部松动。诸多中小企业纷纷进入二线三线城市。2、长期看好，短期看政策人民币升值、流动性过剩、通货膨胀。高通胀、高投资、高增长、高出口经济增长模式所有的限购令表示这些城市的供求关系是不足表示价格当前还在涨这说明房地产企所有的限购令表示这些城市的供求关系是不足，表示价格当前还在涨。这说明房地产企业不应该悲观。整体而言，房地产的供求关系并没有发生实质性的变化，房地产行业还是很好的。未来三年的政府动作1、增加供应（一）进一步落实地方政府责任。首次提及房价调控目标化，在新8条中要求在一季度落实年度各地区的价格控制目标，首次将责任落实到各地方政府。调控已严格至政治任务。（二）加大保障性安居工保障房再次明确提及增加公租房而公租房因为无产权的影响最能够2、控制投资3、加大监管（二）加大保障性安居工程建设力度。保障房再次明确提及增加公租房，而公租房因为无产权的影响，最能够直接解决低收入人群的居住问题。（三）调整完善相关税收政策，加强税收征管。首先：相比之前执行差额收取营业税，新8条再次严格了二手房交易税费。将明显遏制过度炒作；其次：对房价超过平均水平的商品房项目进行政策，加强税收征管。。将明显遏制过度炒作；其次：对房价超过平均水平的商品房项目进行土地增值税清算和稽查，将有效的遏制部分开发商过快上涨价格。（四）强化差别化住房信贷政策。首先：调控再次加强对投资及投机购房者的控制；其次：在价格上涨过快的城市，严格制定买楼的政策。实施更加严格的信贷政策。在目前全贷政策。快的城市，严格制定买楼的政策。实施更加严格的信贷政策。在目前全国已经有近30个城市落实执行限购政策；第三：预计首套房在部分城市的优惠利率也可能取消。（五）严格住房用地供应管首先：今年的商品住房用地供应计划总量原则上不得低于前2年年均实际供应量其次土地控收紧大力推广以房价竞地价方式供管理。供应量。其次：土地调控收紧。大力推广以“限房价、竞地价”方式供应中低价位普通商品住房用地。（六）合理引导住房需求各直辖市、计划单列市、省会城市和房价过高、上涨过快的城市，在一定时期内要从严制定和执行住房限购措施。定时期内，要从严制定和执行住房限购措施（七）落实住房保障和稳定房价工作的约谈问责机制。制。（八）坚持和强化舆论引导。第一季度土地市场特点1、体量大，综合性用地多2楼面价偏低2、楼面价偏低3、溢价水平层次不齐4、联合体拿地房地产企业的危机未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。国进民退的另一面：国企的管理/开发能力迅速提升。资金＋政府关系国家土地管理的日趋严格；土地公开招标政策的实施；企业间的国进民退的另面：国企的管理/开发能力迅速提升。资金＋政府关系土地供给国家土地管理的日趋严格；土地公开招标政策的实施；企业间的竞争加剧导致房地产开发企业土地成本的上升和资金需求的增加资金压力拿地成本走高；国家对房地产贷款的关注和预售政策的改变；导致房地产企业融资困难和资金链的更加紧张的局面随时出现。客户服务标准标杆企业对客户的日益关注，不断提升客户期望，客户需求标准逐渐提高，房地产企业需要不断提升客服水平以及危机处理能力。逐渐提高，房地产企业需要不断提升客服水平以及危机处理能力。多头垄断形成加剧多头垄断形成加剧两级分化日益严重新鸿基700亿港元内地布新鸿基700亿港元内地布局。多头垄断的情况是否会形成？其他企业还有多少机成？其他企业还有多少机会？房地产企业永远缺资金？国内新近成立的以房地产开发企业为主导的地产基金已超过100家。房地产企业永远缺资金？国内新近成立的以房地产开发企业为主导的地产基金已超过100家。主要分两类：1、以金融投资机构为主要发起者的战略型投资基金；2大型房地产开发企业为主要发起人及募资设立，以此弥补银行开发贷款收紧留下的资2、大型房地产开发企业为主要发起人及募资设立，以此弥补银行开发贷款收紧留下的资金缺口。目前，包括中国海外、华润地产、金地集团、复地集团等，均已试水房地产的私募投资基目前，包括中国海外、华润地产、金地集团、复地集团等，均已试水房地产的私募投资基金。其中，中海与工银国际成立规模约为2.5亿美元至5亿美元的房地产基金；金地与瑞银发起房地产基金首期募资约1亿美元；去年复地与诺亚财富发起资产管理规模在6.3亿景业基金。2015年金融业务所创造的利润在集团中占比能超过20%团中占比能超过20%。2019年整个投资板块的利润贡献2019年，整个投资板块的利润贡献能占到整个复地集团的40%左右。数据来源：中国房地产指数研究院先做强、做精、后做大在选择做大做强的同时面临许多管理难题。老板不再是唯一的管理机制。先做强、做精、后做大面临的问题如何控制多项目运作的风险（计划标杆企业的解决模式形成多级（集团区域项目）的决策体系在确定决1、如何控制多项目运作的风险（计划、质量等），在控制风险的同时保证效率；1、形成多级（集团、区域、项目）的决策体系，在确定决策点、决策岗位、决策权限、决策内容的同时增强决策质量；确保重要环节的知情权2、如何保持各项目的均好性（质量达优）和一致性（传递企业产品特点）；2、对流程关键环节统一要求，确保各项目做法一致，通过过程中的精细化管理确保结果成功；基于客户分类形成标准化产品；3、开发过程中如何形成核心竞争力；如何平衡取舍形成差异化优势？3、总部对战略的把握能力；标准化的制定与优化能力；不断积累项目过程中的经验，改善每个业务环节；4、如何缓解人力资源的压力。4、人力资源规划；产品模块化、服务和业务流程标准化。新时期下，房地产企业必须实现两个转变……第一：清晰规划企业战略：战略决定方向支撑体系决定执行能力第一：清晰规划企业战略：战略决定方向，支撑体系决定执行能力房地产走向调整，未来三年房地产企业战略制胜！寻求未来可复制模式。企业战略企业战略•阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断企业战略企业战略使命愿景•基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划•在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯盈利模式与定位职能战略职能战略商业模式核心能力增长阶梯心能力和增长阶梯•职能战略，是发展独特竞争力所需根本能力的载体，战略支撑体系战略支撑体系•为发展战略实研发、成本财务人力、品牌、文化是为企业经营战略而服务的。时间跨度详细程度人力资源体系组织与管控体系施而奠定的管理支撑基础流程体系企业文化和价值观度第二：转变房地产开发思维，从机会型企业走向持续性企业第转变房地产开发思维，从机会型企业走向持续性企业核心能力的转变代表了行业的成熟度，也代表了行业发展趋势。管理系统的成熟代表了企业扩张模式的形成。对外：强调客户服务与客户思维；对内：强调管理规范化精细化（可复制）管理系统标杆表现：品牌、客户细分（成本、产品）、产品和人员可复制性土地投资系统土地获取投资融资核心能力政府关系银行关系能力关系关系关键点的风险控制代表企业的扩张能力从偏重发展机会与同时重视危机控制机制的转变，风险管理提升到战略高度来认识；从偏重发展机会与同时重视危机控制机制的转变，风险管理提升到战略高度来认识；计划把控能力人才快速培养资金调度人才快速培养能力资金调度和实现能力成本把控能力均好之上：企业必须在价值链环节形成差异化形成相对竞争力企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理均好之上：企业必须在价值链环节形成差异化，形成相对竞争力项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造战资战万科万科龙湖龙湖中海中海绿城绿城¾注重对客户的研究；万科万科¾注重对客户的研究；龙湖龙湖¾注重规划设计中海中海注重对客户的研究绿城绿城¾注重对客户的研究；¾注重前期定位¾设计标准化¾合作伙伴管理¾客户服务¾注重对客户的研究；¾注重前期项目策划¾设计标准化¾营销突出¾客户服务¾注重规划设计¾注重施工建造¾过程成本管理¾物业服务¾注重对客户的研究¾产品技术标准研究¾物业服务¾客户服务¾客户服务客户导向：客户细分、城市地图、七对眼睛、工地开放、6+2如何提升管理效率？如何提升管理效率？某标杆：加强流程的标准化和过程中的精细化，降低人才标准，并且达到优化绩效管理的目的。房地产走向调整，运营管理水平决定企业生存空间！房地产走向调整，运营管理水平决定企业生存空间房地产企业运营管理将逐渐提到战略高度！02年：专业集成管理变革中的房地产企业02年：专业集成05年：企业职能战略规划06年：合作伙伴管理07年品牌管理07年：品牌管理06年：流程管理07年：组织管控08年第二次流程优化08年：第二次流程优化09年：知识管理04年：知识管理07年：品牌管理03年：品牌管理07年流程管理/质量管理07年：流程管理/质量管理08年：客户关系管理04年：品牌管理05年：客户关系管理06年：流程管理/质量管理07年：客户导向流程管理2007年：绿城精品战略；2006年金地品牌年；从1995年开始万科每年确立一个管理主题1995年资金使用年2003年关注细节面向一线1996年全面质量管理年1995年资金使用年2004年成就“生活”梦想2005年颠覆·引领·共生1997年客户年1998年职业经理年2006年变革先锋、企业公民2005年颠覆·引领·共生1999年团队精神年1998年职业经理年2007年大道当然·精细致远2008年“虑远积厚·守正筑坚2000年职业精神年2001年网络联盟年2008年虑远积厚·守正筑坚2009年“零”和“壹”）2001年网络联盟年2002年客户微笑年房地产标杆管理“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀！同时也要把自己放在低谷这样才能吸收别人的长处！”要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处！”万科董事长王石万科董事长王石“学习万科，超越万科。”龙湖吴亚军后发优势！后发劣势！什么是标杆管理？•定义：为了进行组织改善，而针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的与系统化的方法评估其产品服务与工作流程找出自己与之的差距并制定改进的工作方案后发优势后发劣势的方法，评估其产品、服务与工作流程。找出自己与之的差距并制定改进的工作方案。•标杆管理就是在全球范围内寻找在自己的薄弱环节方面做得最好的公司，并进行标杆比较和超越，由此获得竞争优势。1、战略、管理