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第1页2013-8月3日第2页中房标杆管理首席顾问－陈恳中国房地产标杆管理研究第一人深圳市房地产标杆管理研究会会长清华、北大、中大、厦大房地产EMBA总裁班客座教授中国博鳌房地产高峰论坛、亚洲房地产高峰论坛特邀嘉宾曾先后在中国寰岛集团、赛格集团、艾肯顾问集团、金地集团任高级经理人,曾任金地集团企业管理管理中心总经理、北大纵横房地产管理咨询中心总经理,现任中房标杆管理咨询机构、展动力(中国)人才咨询公司等多家企业首席管理顾问。1998年撰写的《金地员工绩效考评体系》一文获国家企业管理创新成奖。2005年5月新著:《地产标竿__万科、金地“5+2成功法则”解码》创造了房地产管理书籍不到—季度畅销一空的新记录,再版后仍供不应求。成为许多房地产企业老板和职业经理人首选的管理书籍。2012年8月推出的新著《房地产老板的困局与破局》是作者花八年时间写的第一部系统论述老板与职业经理人博弈的著作,现正在全国各地热销。前12年在海南、深圳房地产标杆企业做职业经理人期间，一直致于研究万科、金地等深圳标杆企业文化、战略规划、组织管控、流程制度、绩效管理、运营管理、品牌管理。将“管理模式”的研究成果运用于集团与分子公司的管理实践。后8年一直致力于在全国各地房地产中、小型企业管理咨询中推广房地产标杆企业“五星级标杆管理(文化、战略、管控、流程、绩效)模式”,为上百家房地产企业老板做标杆管理培训、进场义诊、管理咨询、跟踪服务。具有丰富的企业管理、企业咨询、企业培训实战经验。重要客户:深圳金地地产、华侨城地产、卓越地产、富通地产、城建地产、鸿威地产、中信地产、广州美林基业、东莞田禾地产、佛山海逸集团、浙江坤和地产、浙江旅游地产、江苏苏宁地产、侨鸿地产、森隆地产、华地地产、佳和地产、北京万年地产、山东海尔地产、鲁汇地产、福建力高集团、南峰地产、四川开成地产、领地集团；河南浩创地产、清华大学、人民大学、中山大学、厦门大学房地产EMBA总裁班。专家博客：第3页绩效管理体系流程绩效部门绩效员工绩效绩效审计绩效奖惩流程管理体系拿地决策公司绩效产品策划设计开发招标采购施工管理营销管理售后服务管控模式组织结构权责体系组织管理体系核心价值观战略规划战略定位战略实施使命愿景管人:绩效体系通过建立和流程对应的的岗位体系,实现对每个项目、每个部门、每个岗位的绩效评价管事:流程体系•以企业开发价值链为基础，建立和完善从拿地到设计、从施工到销售的流程管理体系•基于对战略定位的理解,建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）管权:管控体系管脑:战略体系•基于对外部环境和内部资源、能力的分析•进行战略定位，作出明确的战略规划管心:文化体系•基于对企业持续发展的考虑,回答企业存在的价值、明确企业的使命和愿景房地产企业“五星级管理”模型企业的管理实践是从下至上,从一星级向五星级逐级发展的,方案设计则是从上到下,“顶层设计”概念源于工程学，主要指运用系统方式，自高端开始的总体构想和战略设计。就是从最高层开始，站在一个战略制高点，弄清楚要实现的目标后，再一层一层去设计好。建筑学原理:建筑的高度取决于基座的的硬度想什么?做什么?谁来做?怎么做?做多少?第4页1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建立计划管理体系如何开好运营管理会议如何制定项目成果标准如何进行项目成果评估前言第5页流程绩效为什么房地产开发周期一样效率却大不一样为什么同样是房地产开发我们的开发速度总比别人慢、周期长？为什么在项目推进过程中总是颠三倒四、忙乱无序、效率低下？房地产项目开发从项目论证到规划设计、施工、销售共有3000多个节点,300多项主要任务。第6页流程绩效第7页“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”——总经理今天，我们就试图在“如何做好运营管理”方面进行一些探讨第8页1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建立计划管理体系如何开好运营管理会议如何制定项目成果标准如何进行项目成果评估前言第9页房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。住宅/写字楼/商铺/酒店……物业服务/管理服务/生活服务……运营活动经营权取得产品计划产品设计产品生产产品销售产品交付与服务一般意义的运营活动房地产开发的运营活动项目取得项目策划项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序人力/资金/……土地开发经营权……输入输出运营方案设计施工图设计运营管理是对运营过程中输入的各种资源进行计划、组织、实施、控制和评估,使输出的产品达到价值最大化的综合管理。什么是“运营管理”第10页房地产运营管理运营：串起“珍珠”的线销售施工规划设计项目开拓第11页运营管理的特点程序性规范性目标性系统全面性1、处理“线”的问题2、协调各环节工作成果3、间接性跳出具体的专业与部门思维，从企业全局的角度考虑企业管理的问题与解决方案，保证企业运作的整体规范与流畅。按“5W1H”的关键要素落实企业发展战略与经营计划按流程与标准办事，把主观偏差降到最低第12页12责权明确原则兼顾发展原则精干高效原则战略导向原则以战略为核心的运营组织系统设计基于公司战略，自上而下进行设计力求机构简练，人员精干，从简单到专业管理效率高，保持竞争力。基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，同时兼顾未来的发展需要。每一管理层次、部门、岗位的责任权利都明确和对应。运营组织系统的设计原则第13页房地产企业运作管理的四个平台资源管理平台专业管理平台项目运营管理平台•资金资源•人力资源•品牌资源•信息资源•供应商资源•公共关系资源……•产品及设计管理•技术管理•成本管理•采购管理•营销管理•客户服务管理……•P-流程管理体系•T-计划管理体系•Q-成果管理体系•C-决策会议体系•A-项目评价体系•I-信息管理体系……项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）第14页管理部门(机构)职能集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位集团地区公司运营中心PMO制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益监控与应对项目项目团队负责项目计划的执行和反馈负责上下游及平级的工作评价。第15页案例分析：万科的项目运营平台董事长董事会办公室总裁产品管理部建筑研究中心工程采购部资金管理中心财务管理部战略投资部总裁办公室人力资源部物业管理部流程信息部风险管控部产品线运营线管理线监控线项目运营委员会总经理总经理办公室财务管理部…………项目部项目部万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：•集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度•城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度信息化管理：•集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责•城市公司层面-总经理办公室流程管理：•集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理•城市公司层面-总经理办公室计划管理：•集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）•城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定第16页集团运营管理体系区域公司会议管理体系项目进度计划管理体系项目阶段性成果管理体系知识管理体系项目运营会议管理非项目运营会议管理集团关键节点区域公司一、二、三级计划研发、设计成果成本项目收益营销策略方案其它采购管理体系质量管理体系PMO体系非项目层面知识管理项目层面知识管理龙湖集团运营管理体系体系龙湖的项目运营平台第17页案例分析：龙湖的项目运营平台(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略品牌部集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人某标杆运营体系－通过PMO协调第18页运营管理部门的定位第19页一些房地产企业运营管理职能的设置情况运营管理负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；流程管理负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；会议、信息管理负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作IT管理集团整体信息平台的技术性规划与实施；集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；负责公司信息安全和信息权限设定第20页企业在构建项目运营平台时需关注几个问题1.管控思路决定了总部的功能和项目运营管理模式2.项目运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度3.职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合但无论怎么设置运营管理部门，我们都应该意识到运营管理部门不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊总是站在公司层面、战略的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带第21页1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建立计划管理体系如何开好运营管理会议如何制定项目成果标准如何进行项目成果评估前言第22页管控模式__