搜索
房地产运营管理交流中建地产徐新2012年5月目录房地产运营管理的定义房地产运营管理的体系房地产运营管理的实战配合从房地产项目的管理目标谈起财务维度•收益类：净利润/结转收入/结转成本•效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率•资产类：净资产收益率•资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户维度•项目品牌：知名度/认知度/美誉度•客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度运营维度•进度：关键节点的达成•质量：设计图纸、工程质量等•安全：是否发生重大安全事故•专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力维度•人员的培养，人员能力的提高•知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升一、定义房地产项目管理目标（财务、客户、运营、能力等目标）运营管理人+钱+土地一、定义什么是运营管理？——从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，为达成项目管理目标而采取的各种管理手段。房地产企业运营管理，是多项目之间的协调，运营部门分析各项专业运营指标，为管理层提供详细、准确的数据支持。运营管理是企业授权的良好基础。房地产运营管理，不仅是统计项目数据，设置一些指标进行评估考核，更是要为项目提供作战方案或纠偏方案。运营管理，是规划，是风控，更是项目推进的作战参谋。房地产运营管理的定义战略的延伸财务的落实成本的监控计划的监督一、定义运营管理=进度管理+现金流配置+成本监控最高境界：形象进度货币化、精控成本动态化二、房地产运营管理的体系：进度管理＋现金流配置＋成本监控项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合•房地产项目主开发流程采购管理二、体系：进度管理运营管理首先从进度管理开始，而进度管理首先从计划管理开始。二、体系：进度管理房地产项目开发流程特点：三多•多专业-7•多阶段-7•多关键活动-50房地产项目特点：•周期：项目运作时间长•繁杂性：内外部接口多•方式：并行、交叉运作多•对象：以人为主，变数多•结果：一次性，遗憾多项目总体经营开发计划项目策划经营目标资金目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目年度经营开发计划年度调整经营目标资金目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目月度／季度经营开发计划项目计划分级体系分析：三层级+四要素二、体系：进度管理执行计划（管理计划）月／季度资金计划月／季度销售回款计划月／季度动态成本分析月／季度进度计划层级项目计划体系一级项目关键节点计划二级项目总体开发进度计划三级项目专项计划二、体系：进度管理项目计划分级体系:从管理活动的由大到小、由粗到细的递进关系如何确定项目的关键节点？项目关键节点计划二、体系：进度管理事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是结合项目特点，根据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。关键节点＝项目里程碑节点＋体现项目管理思想、管理意图的节点依据不同项目的特点，一般会有20-50个左右的项目关键节点。体现管理思想管理意图的主要节点二、体系：进度管理项目的难点及进度的过程控制点•五证的取得•景观施工图•桩基施工图•施工报建图•综合管网施工图•精装修施工图•基础提前施工对财务／现金流造成影响的节点•开工•正负０•结构封顶•销售展示区开放•展示样板房开放•竣工备案•交付入住为满足管理需求而设置的节点•土地交付•项目总体经营开发目标确定•成本目标确定•招标分判•营销策划•工程策划•项目后评估为保证产品品质和产品交付而设定的节点•交楼样板房•内部预验收•入住工作方案•内部整改完成•物业移交•业主预验收在项目进度计划管理范畴，项目总体开发进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用项目总体开发进度计划二、体系：进度管理项目关键节点计划项目总体开发进度计划项目专项工作计划工程进度计划设计专项计划报建专项计划营销工作计划招标计划项目专项计划二、体系：进度管理开盘专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划展示区专项计划竣工验收专项计划……编制项目专项计划应注意的几个要点二、体系：进度管理1•要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求2•任务分解要落地，能够指导具体工作3•责任尽量落实到具体的人4•用专业的划分来确定计划结构5•专项计划一定要充分考虑项目实际情况二、体系：进度管理进度管理体系的日常维护与管理•项目整体计划分解到年度、月度、周计划计划分解•上下部门监督与帮助预警机制•周例会、月汇报、季检查评比日常管理•及时检讨与调整动态调整•问题分层次、应对重措施考核与激励机制进度管理体会与建议二、体系：进度管理•定位、概念规划前置至拿地阶段：提前做好70%的准备工作，以“成本换时间”，虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看值得。1、采取传统工序前置•能提前的尽量提前，能同步的尽量同步。•在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉、并联进行（前期、设计、合约采购、工程实施）。•例：立项办理、总包外部招标备案2、采取工序并联作业进度管理体会与建议二、体系：进度管理•梳理好产品线，尽可能同类产品标准化、户型不要多样、立面线脚不要太复杂；缩短设计周期、施工周期、降低成本，如首开区标准化、刚需产品户型、大堂等标准化。•例：梅北西地块住宅产品定位为首置刚需产品，户型为紧凑两居和紧凑三居，户型基本可以直接沿用原来项目的紧凑户型，大大缩短了设计周期。3、采取产品规模复制或标准化复制•战略服务资源的建立（缩短采购周期、降低采购成本，发挥专业资源优势，缩短管理过程中的磨合期，降低管理成本）。•例：拿地过程中直接引入战略合作的市场研究顾问公司、设计公司来配合其在拿地过程中的市场调研、项目定位、概念规划设计，在较短的时间内，即可形成成果性文件。•我们目前前期咨询服务类的评估公司基本可以具备形成战略合作的条件。在其它领域里的各类承供商和服务商也应逐步挖掘和培养优质资源，如电梯，如建筑、园林、室内等设计公司。4、培育优质资源，采取资源优化，扩大管理的复制性二、体系：进度管理进度管理体会与建议•充分进行政府资源攻坚，充分利用专业咨询单位，缩短前期办理周期；5、进行政府资源攻坚，缩短前期办理周期•根据不同区域政府对政策把握尺度的不同，结合项目客户需求调研，及时调整产品形态，以适应当地政策，开发过程中少走弯路，缩短开发周期，降低未来验收的政策风险，保证项目运营安全。•例：琥珀天地6、及时调整产品形态，缩短开发周期•关注周边市政配套，提前启动和落实大市政条件，保证项目开发顺利进行。•例：香蜜湾供电7、提前启动和落实大市政条件二、体系：进度管理进度管理体会与建议•设计院对人防、绿地率、消防、规划计容的计算规则的了解，直接影响到设计成果与政府政策或规范的符合性，从而影响到政府部门审核报批的时间进度。•例：限价房的测绘规则不同（雅颂居、梅南）8、对政策、规范的把握和了解影响工作质量及前期报批报建周期•与政府有效、提前沟通，以尽早把握政策方向、减少报建中周折往复、优化或减少中间流程。•例：梅南两限房与住保办、规划沟通9、与政府提前沟通，及时把握政策方向利润率=××ROE净利润销售收入总资产净资产销售收入总资产周转率权益乘数××运营能力开发速度以销定产资产总量开发能力销售收入成本税费融资能力融资渠道经营效率经营质量××体系：进度管理+现金流配置+成本监控运营管理的核心：提高资产周转率，优化现金流配置。二、体系：现金流配置销售收入-成本-税费销售收入销售收入净资产+负债净资产+负债净资产如何有效提高资产周转率和优化现金流二、体系：现金流配置缩短开发周期，尽量降低土地费用的财务成本。尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险。控制销售与回款节奏，比如开盘当月去化率等，加快资金周转速度。考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。强化资产管理，比如应收应付的管理，也是资产负债的一部分。培育优质资源，做强做大优势区域（比如已经成熟的重点产出区）。二、体系：成本监控体系：进度管理+现金流配置+成本监控以设计阶段成本管理与成本优化为例概念设计方案设计初步设计施工图1.最优产品组合2.土地价值利用3.路网布置：从弯到直、单行与双行、直停/斜停/平行停、几个出入口、消防车道的安排4.停车布置：合理布局、大小车位、子母车位；5.地下室布置：几层、层高、地下车位平均面积、人车分流与经济性的取舍、机械/平层停车；6.配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？7.组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局8.场地标高：土方量有谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势；9.合理布局：临时道路？永久道路？10.产品选型：成熟产品、可售比二、体系：成本监控概念设计阶段1.建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、干挂比例的PK、外装材料的适用性；2.建筑层高：严格控制建筑层高；2.8?2.9?3.门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位；4.结构方案：外部咨询公司利用、设计限额与设计控制要点、框架-短肢剪力墙-剪力墙-框剪、混凝土结构与钢结构选择、柱网布置45—32、关注沉降缝设置、关注转换层；5.节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、核实节能计算中材料系数的确定方法、内外保温的选择；6.供电方案：供电方案布置、开闭所选址；7.供水方案：水泵房建设、水泵房选址、供水方案比较；8.消防方案：消防分区、防火墙；9.景观方案：软硬景比例、景观小品、景观墙体与树池；10.智能化：智能化方案、选型；二、体系：成本监控方案设计阶段1.结构设计：设计系数、材料使用；2.基础选型：选择基础形式、埋深选择、基础大小；3.基坑支护：支撑方式、护壁方案选择、降水；4.供电方案：选择高、低压柜、变压器方案比选；5.空调方案：空调方案比选、集中空调系统选择、出风口布置；6.景观方案：景观材料植物的适用性、石材厚度的选择、石材出材率、景观照明；7.精装修方案：分级、瓷砖的损耗量、插座、户内门选择。二、体系：成本监控初步设计阶段1.防水方案：几层？材料选择？多厚？2.道路设计：基层方案、面层方案3.小区管网：管井密度、管道材料、检查井设置、管道走向、长度。。。施工图阶段二、体系：成本监控标杆企业的7个成本管理指标1标准层钢筋含量：46kg/m22标准层混凝土含量:0.37m3/m23窗地比：高层≤0.19；TH≤0.234地下室层高(米)非人防:3.6m；人防：3.7～3.8m5地下车位平均面积：非人防32m26地下室钢筋含量:150(非人防）/170（人防）kg/m27硬景：软景面积比例：3：7三、房地产运营管理的实战配合三、实战配合土地获取投资管理部合约商务部前期开发部财务资金部规划设计部营销管理部土地获取项目可行性研究，参与市调、项目定位，项目立项报告编制，公司内部项目立项报批；参