搜索
第一节管理的进步决定企业的成功从家庭、企业到国家、社会、一切的落后均因管理不善而造成。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有局限性的，只有通过卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。人类的美好生活均源于有效的管理导致父母离弃、家破人亡、危及后代导致私欲膨胀、道德沦丧、罪恶横行导致政局动荡、国力衰退、丧权辱国导致战争四起、尸骨遍地、万物尽绝导致人心涣散、效益低迷、破产倒闭家庭缺少管理，社会缺少管理，国家缺少管理，世界缺少管理，企业缺少管理，“我们再不能与中国这样的国家在劳动力价格方面进行较量了，我们平衡差距的力量是我们管理上的经验”意大利奥里瓦蒂公司总裁卡里·德·勃耐德企业是什么？——企业是有一群互有缺陷的人，为一个共同的目标组成的，相互取长补短，为客户提供优质产品或服务的组织。*学习的场所*个性、能力发挥的场所*获得生活费用的场所*人际关系的场所*生活的重要场所*竞争的场所企业及其本质持续提供有价值的商品或服务满足客户需求利润分享：员工、经营者、股东、税金、公益、再投资利润获得外部竞争大环境什么是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成结果，那么他就是一位管理者。（德鲁克）管理者有两项特殊的任务：1.第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体、创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。2.第二项任务是协调每个决策和行动的长远需求和眼前需求。管理者的本质1.自己明确的想法。2.自律性。信心坚定地采取行动，并心甘情愿地接受其结果。3.动员能力。动员他人实现自己想法的人，就是管理者。4.切实留下业绩。在历任的各个职位上，留下对该组织有意义的业绩。公司的总体要求部门内部要解决的课题在本职位上应该做的事情其他部门的同事外部自己上级下级管理者必须卓有成效管理是现代社会最重要、大众化的职业－发展中国家5%,发达国家25%-30%不一定经过培训的职业管理者属于知识工作者，有别于体力工作体力工作注重效率，可用数量和质量来衡量。有效性是知识工作者的一种特殊技能。有效管理是可以学习的,而且是必须学习管理与技术，哪个更重要？第二节管理者有效管理的原则经理人为了有效履行自己的职能，他必须具备什么样的态度和条件呢？简单而言，就是遵守相应的管理原则，培养自己相应的管理能力。原则1：注重结果我们靠结果生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。一个重视贡献，对成果负责的人，即使位卑职小，也应该算是“高层管理人员”。投入与产出每个组织有自己特定的目的，医院的目的是给人治病；学校的目的是为人们提供教育，军队就是保家卫国，企业就是给客户提供物美价廉的服务和产品而赚取利润。大多数管理者重视勤奋，忽视成果。管理投入输入产出输出企业必须产生什么成果？注重成果与野蛮/苛刻对待员工1.我们指的是管理原则，而非泛指生活。2.成果原则和跟管理的风格没有任何关系。3.没有这项承诺,管理者就没尽到自己的责任。原则2：把握整体管理者眼观全局，着眼整体，重视贡献，把整体的发展视为己任，不为其职位、专长、作用所限。全局至上，公司的利益高于一切经理人要时时刻刻从公司经营的全局出发来决定自己和所负责的部门应该做什么，应该怎么做。经理人至少必须站在比自己高一层次的立场上考虑问题。科长部长经营者科长的视野经理的视野员工的视野着眼于整体组织扁平化途径之一激励员工的关键之一变专才为通才的唯一途径企业家方式行事的前提条件不谋全局者不足以谋一域整体思维无法实现（案例：买保险箱）,但思考整体是可以实现的。着眼于如何在整体中占有一席地位。对管理者来说，让下属认识整体，方便他们了解整体，是首要的任务之一。原则3：专注要点如果说卓有成效有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。有效管理者总是要事第一(firstthingsfirst)，而且一次只做好一件事（doonethingatatime）。切忌精力分散，做事没重点经理人要明确自己的工作重点，集中全力完成它。那么到底应该集中精力重点解决哪些问题呢？摆在我们面前的各种问题，大体上可分为两类：一类是相对独立的问题；另一类是和其他问题有相互关联的连锁问题。DC战备重点BAFEG运用原则的实例目标管理——专注时间管理——专注精力管理——还是专注新的生产力问题——指脑力劳动者的生产力专注：在工作的时候，排除干扰，只做一件事，也就是有效率的工作有效的组织、优秀的机构都是单一目标的系统。时间管理技巧我们2011年的工作计划？原则4：利用优点看人看其优点，用人用其优点，这是管理者基本的‘必不可少的态度，对下属的人品、能力唉声叹气、冷嘲热讽无济于任何事。为何总是纠缠缺点自古以来，人们笃信“好”是“坏”的对立面，因此，孜孜不倦地关注谬误与失败。发现一个人的缺点要比找出他的长处更简单。缺点会给我们带来麻烦，我们很容易注意到它。要找出一个人的长处难，一定要跟他深交，且前提是对这个人感兴趣。求学阶段的影响。学校是以克服缺点为目标的机构。通过教育我们成为有用的人，但还不是优秀的人。让优点与任务相匹配长处与任务相匹配，会产生两个结果：梦寐以求的最佳业绩突然出现。我们将不再遇到激励员工的问题，从此可以摆脱解决这个问题的烦恼了。作为改正的结果：你去掉了弱点，但没有弱点与具有优点完全是两回事，克服弱点的尝试往往需要极大的努力，结果也不尽如人意。作为企业管理者有两个责任1.留意下属的优点2.安排每个人做他能胜任的工作原则5：相互信任•信任能降低社会交往中的成本。•除非人们信任你，否则他们不会追随你，而如果你对人们有所隐瞒，他们就不可能信任你。如何建立信任1.永远不要掩盖错误、推卸责任--在外人和上级面前,下属的错误就是上司的错误--上司的错误就是上司的错误－这是绝对的--上司的功劳都“属于”下属--由上司独立取得的成就，优秀者说”我们取得了成就”2.说实话--诚实是建立信任强而有力的工具，可是我们总是转弯抹角地说明问题，只是为了表示礼貌或者是保持形象3.找对人说话--有问题直接找当事人谈，这是建立信任的绝佳方法。三角关系危害大4.指导--责备或者发牢骚会破坏关系，指导或协助部属，分享自己的知识与经验，协助他们达成愿望如何建立信任（续）5.充分授权--当我们授权别人决定和行动的时候－－甚至要让他们有犯错误和失败的机会。“我知道你做的到”6.支持别人的梦想--支持别人的梦想，说明我们尊重他们，关心他们7.表现出你的关怀心--将自己的关怀与赞赏展现给别人看，让他人看到我们打心里为他们做最好的评价。8.对工作充满热诚（责任感、使命感、职责意思）9.公私分明与公平、永远不要自私自利、以自我为中--公私不分是致命的硬伤10.动员上级的能力11.远离狡黠的人信任需要时间信任是脆弱的，只要一次伤害或失望，就可能瞬间破坏长期建立起来的信任。要想重建已经破坏的信任，将是无比困难的工作。信任是一种心态－－一种伴随可期待、可预测而产生的信念信任不可能在一夕之间建立信任，没有捷径信任，需要时间原则6：正面思维哈佛大学一项专门研究得出这样一个结论：获得成功或取得成就的原因，85%是因为我们的态度，而只有15%归于我们的知识和技能。消极心态是杀手美国的企业每年因消极思想带来的低效率使美国经济损失2500-3000亿美元。如果再加上工伤、病假、人员流失、旷工和欺骗行为，每年损失超过一万亿。消极思想造成的消极成本的例子数不胜数，但这种消极成本却被人们容忍，被人们忽视，被人们不屑一顾当作生产成本看待。摘自《你的水桶有多满》重视机会而非问题发现和抓住机会要比解决问题更重要。即使一个组织的所有问题都得到了解决，也远远不意味着这个组织抓住了它可以利用的机会。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。抓住机会可能达成目标。有效率的人，能过清楚的看到问题和困难，既不美化，也不逃避问题，即使面对严重问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会，他们的态度是：在这个问题上，有什么机会可以利用？第三节有效的管理职能与任务（德鲁克）管理层拥有三项自己必须执行、以确保组织机构履行其自身职责并作出成绩的任务，它们同样重要，但性质各不相同。职责1：设定目标目标管理的一个重要贡献，就是使我们能够用自律型管理来取代支配型管理。目标=预测+硬干精神目标由希望达成的“水平”和完成的“时间”两个因素组成。外部条件保持不变，只要付出现有的努力就能达成的数据就是预测值。而目标就是在这些预测数据中加一些“硬干精神”（负荷）目标硬干精神预测制定目标的“聪明的”方法原则正确做法错误做法1.具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标2.可度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得3.可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期间过长4.现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的5.有时限的Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念富人插秧职责2：组织建设•柳传志创办联想总结出管理三要素：建班子、定战略、带队伍，他认为建班子最重要，建班子是建组织。•组织目的和作用是结合平凡的人做不平凡的事。组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织的三个基本问题1怎样组织才能把注意力集中在客户所需要的东西上，并且保证不被其他东西分散注意力?3怎样组织才能使公司的最高层，即高层管理者们真正完成他们的任务？2怎样组织才能使我们的员工能够真正完成他们应该负责的任务？职责3：科学决策只有管理者才做出决策。决策虽然不是管理者的惟一任务，但是最关键的任务。管理者之所以为管理者。正是由于他们拥有特殊的地位和知识，所以人们希望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。决策的第一阶段：界定问题第一类，误将“经常性问题”视为一连串的“偶发问题”第二类，误将真正的新问题视为旧病复发，仍旧应用旧原则。第三类，将某些根本性问题界定似是而非。军医留人第四类，只看到问题的部分，而没有看清全貌。安全问题第一类，真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表象。生产方面。第二类，虽然实在某一种特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。两家公司合并第三类，真正偶然性的特殊事件。少之又少第四类，首次出现的经常性事件。问题的性质与种类我们常犯的错误决策的第二阶段：分析问题分析问题，必须确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？这就是所谓的“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。第一，决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来？在多短的时间内能扭转决策？第二，这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大。第三，决策的品质考虑，决策的性质中是由包含多少质的因素来决定。（行为标准、价值观、政治信念）第四，决策的独特性或周期性。是经常性的，还是偶尔为之的。通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应由什么的最低需求”。通用汽车的斯隆1922年接任总经理...他的边界条件是：使各经营部门都具备经营能力，负起经营责任，还要有一个统一的中央管制。职责4：有效控制控制就是驾驭和支配，就是寻偏和纠偏。控制发生在授权以后。没有控制：就会瓦斯爆炸；国有资产流失；企业利益受损……人们为什么反对控制人们反对控制的理由：人不喜欢受控制（y）——如果人们更加谨慎地进行控制