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华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第0页华夏银行绩效项目终期汇报2005年1月华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第1页目录一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第2页在总行各位行领导和部门的大力支持下，通过持续不断的沟通修订，及人力资源部与项目组的密切合作，完成了绩效管理体系设计和绩效指标库设计的工作周步骤阶段一体系建构阶段二指标库建立最终汇报1项目启动绩效管理体系初稿制度修订234制度沟通部门指标分解岗位指标分解指标库沟通指标库修订华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第3页通过不断的沟通修改，完成以下项目成果类别名称格式制度华夏银行绩效管理制度WORD工具华夏银行部门业绩指标库EXCEL华夏银行岗位业绩指标库EXCEL华夏银行行为态度考核表WORD华夏银行管理能力考核表WORD汇报培训材料华夏银行绩效管理体系汇报材料PPT华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第4页目录一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第5页绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统和负反馈系统，通过控制系统的运转保证组织绩效的不断提升启动过程结果测量分析比较调整•销售记录•网络信息•销售分析•网络分析•销售调整•网络调整华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第6页绩效管理就是通过绩效计划、实施、考核、结果使用四个阶段的循环，不断提升的组织绩效持续改进过程绩效计划1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标1、季度考核2、半年考核3、年度考核绩效考核反馈改进1、指导反馈2、结果运用3、确定个人发展目标4、明确个人改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、指导与沟通3、考核信息记录人力资源部组织各部门实施被评价人沟通确认华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第7页只有将绩效管理的体系和工具技术在一起才能发挥最大作用“制度大于技术－吴敬琏”“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战－成都武候祠对联”“不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思”－－没有科学的绩效管理体系与流程对人性进行控制与把握，再好的指标体系也不能发挥作用华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第8页根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩效管理体系存在以下几点不足标准模糊在工作标准不能确切衡量时，导致考核人难以公正衡量下属表现，员工规避责任奖惩依赖员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动力来自于对惩罚的惧怕和收益偏好过程缺乏关注结果而对过程关注不足，依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导主位缺失过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，实际上绩效管理是管理者本身最大的天职，而不仅仅是业绩的评价者华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第9页新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下建体系–从绩效考核到绩效管理循环–强调管理者在其中的主体位置，使绩效管理成为管理者的绩效提升工具拟标准–绩效指标库逻辑分解，由上至下再上的充分沟通–严格的定量、定性指标计算方式–科学的计算、归档方法–量表的运用主位缺失标准模糊抓过程–强调前期计划–强调过程指导–强调信息记录–强调事后反馈–基层岗位强调行为规范与过程要求重结果–以业绩结果为导向，加强对高层岗位的结果控制机制–根据业绩结果进行绩效分析指导，以达到组织绩效提升效果，而不仅仅是奖惩手段过程缺乏奖惩依赖华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第10页全年可分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制控制点1季度循环控制点3季度循环控制点4年度循环控制点3半年循环华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第11页绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务–高级管理层：体系的推动者最终的决策者人力资源部：制度的制订者技术的传播者工作的组织者–部门总经理与室经理层：绩效管理的执行者–部门总经理与室经理层：团队绩效提升的责任人–一般员工层：个人绩效提升的责任人华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第12页目录一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第13页目录一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容1、绩效管理的组织2、绩效管理实施流程四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第14页绩效管理的组织包括四大内容机构设置•考核结果综合运用于绩效工资、人员异动等方面结果运用考核内容分布关系分解•在不同控制点分别对业绩、态度和能力进行考核•直接上级考核制，更高一级管理者有权审定•设立绩效管理实施的层级权责分工绩效管理的组织华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第15页首先是绩效管理实施的层级权责分工人员人力资源部执行层2执行层1绩效管理委员会党委会–绩效管理体系决策权、修订权–部门绩效考核结果决策权–经理及以上绩效申诉的决策权–绩效考核整体最终结果决策权–党委会成员权限–干部人事变动决策的最终审定权–行长–副行长–行长助理（在总行工作）–各部门总经理–各部门副总经理–各处室经理–各处室副经理–系统规划室–薪酬人事室–干部人才室–处室经理绩效考核结果建议权–基层员工绩效考核结果审核权–基层员工绩效申述处理决策权–基层员工绩效考核结果建议权–绩效管理体系提案、执行监督权–绩效考核结果审核权–绩效考核结果调整的建议权–绩效申述建议权责任–绩效管理体系的推动–绩效管理体系实施监控–部门绩效提升辅导–部门绩效管理工作实施–日常指导与管理信息记录–处室绩效提升辅导–员工绩效提升辅导–处室绩效管理工作实施–日常指导与管理信息记录–基层员工绩效提升辅导–全行绩效管理工作推动–绩效管理技术推广–全行绩效管理辅导–干部队伍绩效管理推动华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第16页其次是绩效考核关系的分解：实行两级加权考核制被考核人序号考核人15324部门总经理部门副总经理处室经理处室副经理一般员工行长60％，分管行领导40％，部门总经理60％，分管行领导40％分管部门领导60％，部门总经理40％处室经理60％，分管部门领导40％分管处室领导60％，处室经理40％华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第17页第三是综合评价员工在业绩指标、态度和能力三个方面的表现绩效考评体系态度业绩能力衡量各岗位员工工作职责中的关键部门完成情况衡量各岗位员工对待工作的态度是否端正、积极衡量各岗位员工是否具备胜任本岗位所必须能力华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第18页并且在不同的时间控制点分别对关键绩效指标、态度和能力进行考核被考核人第一季度半年度第三季度年度关键业绩指标关键业绩指标态度关键业绩指标关键业绩指标态度能力总经理级员工经理级员工一般员工建议注：“”代表构成指标华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第19页绩效考核结果的运用绩效考核结果绩效改进指引培训开发开展绩效工资发放员工晋升&淘汰管理基本工资调整注：由于违法、违规、违纪引起的人员经济处罚、行政处罚、解除劳动合同等措施不属于本制度管理范围，其处理时间不受考核周期约束，按照相关规定进行。华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第20页综上所述，在不同的时间控制点，绩效考核结果发挥着不同的作用绩效工资发放基本工资调整员工晋升&淘汰培训开发开展一季度考核半年考核三季度考核年度考核绩效改进指引华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第21页目录一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容1、绩效管理的组织2、绩效管理实施流程四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第22页全年绩效管理流程分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿在整个过程中，形成完整的反馈控制系统一季度控制半年控制目标修正三季度控制年底控制指导反馈年初目标设定华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第23页首先是年初目标的设定年初目标设定一季度控制半年控制目标修正三季度控制年底控制指导反馈华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第24页计划的制订是一个由上至下层层分解，再由下至上层层确认的过程处室全行部门岗位公司愿景和战略目标华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第25页年初目标设定流程全行总目标设定•绩效管理委员会依据董事会提出的要求，设定全行年度、半年度总目标部门目标设定•分管行领导设定各分管部门的年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重总经理级员工目标设定•各部门总经理根据部门关键业绩指标为副职设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重经理级员工目标设定•部门内分管领导为各处室经理设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重，各处室经理为其副职设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重一般员工目标设定•处室内分管领导为下属员工设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第26页每年年初进行绩效目标计划，按照控制周期分解到季度与半年，为绩效管理的实施打下基础年度/半年/季度目标制定三季度目标修订一季度目标控制半年目标控制三季度目标控制年度目标控制目标制定包括：需要达到的业绩指标、权重、分段函数标准或基准行为锚定目标控制包括：目标完成过程监督、指导；目标完成结果评估华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第27页量化的关键业绩指标分为定性指标与定量指标两类，通过制定关键业绩指标，将对部门或岗位的工作要求进行细化和目标指引财务报告质量例利润额构建工作业绩水平与业绩得分之间的函数关系，给定业绩水平即可得出业绩得分设定基准行为锚定标准，分为优秀、称职、需改进、不称职四等，进行级别划分定性指标定量指标华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第28页定量指标需制定分段函数的三个标准，作为指标计算的依据1、挑战值，是被考核者优秀的业绩水平，实现起来有很大挑战。对于我行而言，挑战值是在基准值的基础上提高一定比例，挑战值的实现是保证提前实现我行五年规划的基础。2、基准值，是被考核者称职的业绩水平，经过努力能够达到。对于我行而言，基准值的确定过程应是将董事会下达给经营班子的总目标进行层层分解的过程，基准值的实现是保证如期实现我行五年规划的基础。3、底限值，是被考核者不称职的业绩水平，在不作为的情况下会出现的情况，当重要经营业绩指标（权重排名前三位的指标）低于底限值时，我行有权对当事人进行处理直至解除劳动合同。华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第29页定性业绩指标需要制定“基准锚定”，时对该指标合格完成情况的描述，以对相应工作起到标准制定和指导牵引的功能财务报告质量考核基准结构清晰，能够囊括所有必要信息，并为公司经营提出建设性意见例如评价指标华夏银行绩效管理项目终期汇报2005年1月保密文件，版权所有第30页不同考核对象，不同考核内容权重不同被考核人一季度半年三季度年底关键业绩指标关键业绩指标态度关键业绩指标关键业绩指标态度能力总经理级员工100%100%100%100