任职资格标准开发(汇报版)

1华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0北京首都机场动力能源有限公司任职资格标准开发（汇报版）北京首都机场动力能源有限公司人力资源咨询项目成果汇报人力资源管理资料；华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0目录第一章任职资格体系开发目的、原则第二章职类职种划分第三章任职资格标准开发第四章任职资格管理制度设计3华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0第一章任职资格体系开发目的、原则目录1.1任职资格开发目的1.2任职资格开发原则4华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、工作经验以及工作成果。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。任职资格以职位管理为基础，以任职能力为核心，按照任职资格标准，通过规范的程序，对员工的任职能力进行客观公正的认证。任职资格为职位晋升、薪酬确定等人力资源管理提供重要依据。任职资格体系开发目的设计岗位任职资格体系的主要目的5在员工的晋升通道上，可以通过任职资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发展需要的人才。任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机结合起来。员工通过学习、培训提高自己的技能，进而在一定范围内提高自己的收入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就是说，员工的培训会紧密支持公司发展战略。在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效的避免招聘的随意性与不确定性。此外，可以塑造公平的招聘环境，使得只看能力，不重学历成为了可能。建立符合公司战略发展所需要的能力库，对于公司实现战略目标非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必需的技能与价值观。能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，公司未来的战略重点发生变化与转移，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。1234通过建立能力库，引入任职资格管理，使得即使在相同的岗位上，由于员工能力、知识、态度的差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。引导建立起公司的“能力库”了解每个业务单元的培训需求，指引培训指引公司的招聘工作建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制提高了薪酬的合理性5华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0任职资格开发原则任职资格开发是依据企业战略、业务功能模块、企业人力资源现状和规划及其他资源进行的职类职种划分、任职资格开发、任职资格管理制度等系列管理活动。任职资格体系开发的原则充分考虑公司管理实际，尽量利用公司已有的管理手段和工具，力求任职资格管理操作简洁、方便、有效，最大限度地降低运行成本。任职资格管理体系要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。既系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略、人力资源管理其他功能模块之间的关系，又深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系，确保任职资格体系结构清晰、合理。123系统设计原则简洁操作原则不断改进发展的原则6华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0目录第一章任职资格体系开发目的第二章职类职种划分第三章任职资格标准开发第四章任职资格管理制度设计7华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0第二章职类职种划分目录２.１根据功能模块，确定职类２.２根据主业务流程，初步确定职种２.３梳理部门职能和职责，验证确定职种２.４修订和确认根据业务系统，确定职类1根据主业务流程，初步确定职种梳理部门职能和职责，验证确定职种32修订和确认48华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0动力能源公司的业务系统构成•根据动力能源的业务涉及多种能源品种的转供和生产的特点，我们将动力能源的业务系统划分为：决策指挥系统、业务拓展系统、能源生产系统、能源转供系统和管理支持系统等五大功能模块。业务拓展系统管理支持系统能源转供系统能源生产系统决策指挥系统9华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0根据动力能源公司功能模块确定职类技术支持操作生产领导力管理类专业类技术类操作类领导力管理支持业务系统能力类型职类业务拓展系统管理支持系统能源转供系统能源生产系统决策指挥系统•分析为实现各功能模块的核心职能，所需的工作性质和工作类别，结合能力类型要求，打破系统结构，产生职类。10华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0根据动力能源公司功能模块确定职类（续）管理支持操作生产领导力管理类专业类技术类操作类领导力业务系统能力类型职类业务拓展系统管理支持系统能源转供系统能源生产系统决策指挥系统技术支持11华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0根据动力能源公司功能模块确定职类（续）技术支持操作生产领导力管理类专业类技术类操作类领导力业务系统能力类型职类业务拓展系统管理支持系统能源转供系统能源生产系统决策指挥系统管理支持12华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0根据动力能源公司功能模块确定职类（续）管理支持操作生产领导力管理类专业类技术类操作类领导力业务系统能力类型职类业务拓展系统管理支持系统能源转供系统能源生产系统决策指挥系统技术支持13华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0根据流程和职责确定职种操作类供水电工水处理制冷管理类决策执行管理决策管理执行人力资源财务计划统计行政管理采购物流质量安全专业类综合商务营销污水处理暖通燃气仪表/自控司机技术类研发技术专业技术工程技术中控计量检定仓库保管供热消防14华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0目录第三章任职资格开发原则第二章职类职种划分第一章任职资格体系开发目的、原则第四章任职资格管理制度设计15华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0第三章任职资格标准开发目录3.１任职资格开发体系—为员工设计职业发展通道3.２任职资格开发体系—模版开发3.３关键职种任职资格撰写3.４审核和确认16华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0为员工设计管理和专业技术双重职业发展通道：员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，并通过不断提升自身工作能力，逐步实现职业发展规划。任职资格体系——为员工设计职业发展通道与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。17华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0任职资格模版开发1.1.1级别角色定义知识技能对所属专业、体系的了解与把握独立工作与指导对流程、方法的了解、应用与优化角色定位1.1.2知识标准必备的知识标准对知识必须熟练掌握，并且能够独立运用这些知识完成工作：对知识必须有充分的了解，并且能够在有协助的条件下，运用以下知识完成工作：对知识须有基本的了解与认识：18华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0任职资格模版开发（续）1.1.3技能标准必备的技能标准在工作中，在以下方面须具备较强的能力，在无需协助的情况下，即可运用以下的能力完成大多数的工作：在工作中，在以下方面须具备一定的能力，并且能够运用以下能力，在有协助的情况下完成工作：1.1.4经验标准经验与成果要求：19华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0目录第四章任职资格管理制度设计第二章职类职种划分第一章任职资格体系开发目的、原则第三章任职资格开发原则20华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0第四章任职资格管理制度设计目录4.１任职资格管理的组织结构4.２任职资格管理各委员会的职责4.３任职资格评价4.４任职资格评价实施21华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0任职资格管理的组织结构A职种任职资格评价小组C职种任职资格评价小组D职种任职资格评价小组B职种任职资格评价小组各职种任职资格评价小组人力资源委员会人力资源部决策机构常设机构支持部门标准开发评定工作机构22华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0任职资格管理各委员会的职责动力能源公司人力资源委员会职责1.明确动力能源公司任职资格管理的指导思想和原则；2.任命各职种任职资格评价小组成员；3.审批任职资格管理的政策和制度；4.指导各职种任职资格评价小组的工作；5.审批动力能源公司各职种任职资格标准和评价方法；6.审批动力能源公司各职种任职资格评价结果；7.审批动力能源公司各职种任职资格的调整方案、员工职种变更、晋升方案；8.对动力能源公司任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。23华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0任职资格管理各委员会的职责(续)各职种任职资格评价小组职责1.负责本职种任职资格标准的开发及修订；2.负责本职种任职资格评价方法的设计；3.组建本职种任职资格评价小组，并指导其工作；4.审批本职种的任职资格评价结果。公司人力资源部1.制订动力能源任职资格管理的政策与细则；2.建立并不断优化动力能源的任职资格管理体系；3.组织和指导动力能源公司任职资格管理工作；4.接收动力能源公司各职种任职资格的调整方案、5.员工职种变更、晋升方案，提交人力资源委员会审批；6.5.受理动力能源公司各职种任职资格评价结果的申诉，7.提交公司人力资源委员会讨论确定。24华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0任职资格评价任职资格评价定义任职资格评价是企业对员工是否具备岗位任职资格，任职能力是否提升的评价认证过程。任职资格评价包括知识技能认证、经验成果鉴定和行为评价三个部分。任职资格评价的结果包括：任职资格降级、任职资格保留、任职资格晋升。任职资格评价的周期及范围公司每两年实施一次任职资格评价。公司人力资源部可根据培训和评价实施状况，调整评价周期。公司已颁布任职资格标准的技术类岗位和操作类技工岗位所有员工均需接受任职资格评价。25华夏基石咨询集团机密材料，仅供首都机场集团内部使用Copyright2005Version1.0任职资格评价(续)任职资格评价的步骤1.任职资格评价开始前（应在当年员工年度考核结束后），员工根据相关信息，填写《员工任职资格评价表》的相关部分；2.人力资源部核对员工填写的相关信息，并实施经验审查；3.各职种任职资格评价小组召开任职资格评价会，对员工的任职资格状况进行评议；4.人力资源部汇总各职种任职资格评价结果